课程介绍：
绩效管理体系中哪些可以变？哪些不能变？遇到业务调整，绩效指标难中要害，怎么办？遇到重大变化，绩效标准不切实际，如何调整？
课程背景：
绩效管理是一个动态调整与改进的体系，面临诸如疫情、自然灾害、事故等重大变化时尤其如此，否则就失去了其价值存在的基础。
本课程摒弃大部分课程只讲绩效面谈、绩效辅导、绩效实施、绩效反馈等绩效体系搭建后的理论。本着让企业学会绩效体系前期搭建与调整的底层逻辑，追求JIT即时应用的结果，在学习完成后可马上根据实际情况，对企业的绩效考核指标体系迅速从无到有，或从不切实际到紧贴当下的搭建和优化绩效指标库，并可以做到绩效实施过程中全部公开绩效结果，使绩效管理体系在落地实施过程中，真正能做到向员工清晰解释并取得理解，而不是只能捂住让员工产生质疑。
课程收益：
学会绩效体系前期搭建与调整的底层逻辑
能够根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系
能够根据客观变化迅速调整和优化绩效体系
能够根据客观变化迅速重构绩效指标、优化绩效标准
使绩效体系真正成为业绩推动的发动机，而不是拦路虎
报名即送人力管理、劳动法免费在线答疑一年！
课程对象：
高层管理者、HR、中层管理者、流程管理人员等
课程形式：
课前调研：授课前，提前收集学员在工作中遇到的问题
在线授课：讲师在线授课，学员在线学习和互动讨论
课中解答：课中老师实时针对学员的问题，提供在线解答
课后答疑：课程结束1周后，针对学员实践中的问题，提供集中1小时在线答疑
课程特点：
解决企业绩效管理的0-1的问题
课程结束后即能为企业所有部门和岗位优化绩效指标与绩效标准
客户证言：
有过太多次培训的经历，第一次没有半梦半醒，全程跟着的节奏！老师用丰富的知识启蒙我的思维，老师逻辑思维能力非常强，教学思路清晰，课程生动有趣，用很多生动的实际案例，不仅学习到专业的知识，更多的是帮我构建了思维架构。
——工商银行 前台业务 张行长
课程大纲：
第一篇 绩效管理系统中的变与不变
第一讲：不变的企业绩效管理系统底层逻辑
思考：为什么绩效管理是人力资源工作中最难的模块
思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统
1、绩效指标与目标管理的关系
1）战略目标与组织目标
2）组织绩效分解逻辑树
3）组织指标提取三大方法
案例：某公司组织绩效目标设定
演练：设计公司、部门的组织绩效目标
2、绩效指标与流程管理的关系
1）重新认识流程价值
2）流程逻辑与流程绩效
3）流程绩效开发与解析
案例：某公司流程绩效目标设定
演练：设计公司、部门的流程绩效目标
第二讲：企业绩效管理系统的设计原则
1、绩效管理体系在企业角度的考量
1）组织增效（效能）
2）生产成本降低
3）生产效率提高
2、绩效管理体系在落地实施角度的考量
1）可量化的结果指标为工作成果负责
2）可量化的过程指标为工作流程负责
3）去主观指标（主观判断等态度指标）
演练：考核指标（包括管理能力）都有量化依据。
4）好操作好实施好落地执行
3、绩效管理体系对被考核者角度的考量
1）绩效指标相对独立，只可跟过去的自己比，不会朝三暮四
2）绩效指标分值测算的来源均是科学数据来源，没有徇私舞弊的土壤
3）目标一致性原则，相同指标不同职位使用，过程倾向不同，都为结果负责
第三讲：变化的企业绩效管理系统的不同绩效思想
1、KPA关键领域指标
案例：行政后勤人员的考核指标如何设置
案例：如何在不好确定量化指标的阶段确定关键领域指标
2、KPI关键业绩指标
案例：如何提取出企业大部分职位可量化的关键绩效指标
案例：华为绩效管理体系优胜之处即是重视结果指标和过程指标
3、KRA关键结果领域
案例：如何在疫情下把大家的绩效积极性调动起来的关键因子提取
案例：如何把关键结果指标变成每个人的企业愿景共识
4、BSC平衡记分卡的经营化指标
案例：高级管理者的权利和职责
案例：高级管理者应该如何证明自己的管理水平
工具：BSC战略绩效与组织绩效如何赋予管理者对管理结果的关注度
第二篇 绩效指标与标准的建构、制定与调整实战指导
第四讲：绩效指标与标准的建构
1、绩效杠杆设计原理
1）一个绩效实施阻力小的方法-增量
2）员工抵触的是存量绩效管理系统
3）高层管理者的绩效指标11-13个
4）中基层管理者的绩效指标8-11个
5）基层员工的绩效指标6-8个
方案：绩效的增量与存量设计
2、KPI经典五因素关键指标抽取法
思考：为什么要尽量去除主观指标？
3、流程路径职责关键指标4种抽取法（经典）
1）流程客户维度
2）流程下传维度
3）流程目的维度
4）工作场景再现
案例：如何分析施工企业的八大员的制图员的工作情景再现
练习：课堂现场找任意难以确定的职位，现场抽取指标练习
4、3种指标权重设定法
1）指标排序编码法
2）环比比率法
3）优选对比法
案例：3种绩效指标权重设计方法的应用
第五讲：制定与调整绩效管理的实施内容
1、在特殊情况下，选择增量绩效还是存量绩效方案
1）目标值（绩效得分）增量算法
2）目标值（绩效得分）控制算法
案例：目标值设定的数据依据来源
案例：目标值设定中的五维评估分值算法
2、个人绩效承诺书设计
1）部门职责与个人职责的支撑关系
2）个人业绩承诺PBC（个人绩效承诺书）
案例：某公司个人绩效目标设定
练习：设计个人绩效目标（PBC）
第六讲：绩效标准的确定与改进实战指导
1、流程绩效指标提取
1）企业的核心业务流程、管理流程、辅助流程
2）流程的发现问题、分析问题、解决问题、杜绝问题
3）流程体系的绩效监控措施
案例：核心业务流程的跨部门绩效指标设置
案例：管理流程的跨岗位绩效指标设置
案例：辅助流程的岗位职责绩效指标设置
2、目标管理的绩效指标提取
1）企业战略目标的六个维度与设计
2）部门目标承接与分解的下层任务
3）团队（小组）承接的执行层任务
案例：战略目标的绩效指标提取方法
案例：部门目标的绩效指标设计思路
案例：团队目标的绩效执行“三部曲”
3、KSF薪酬全绩效考核法
1）结果导向、数据说话，效果付费
2）通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点
分享：绩效管理的杠杆原理
案例：薪酬全绩效的关键成功因子的指标提取
案例：KSF的关键成功因子的权重设计方法
案例：KSF在创业型公司中的应用实例
4、OKR目标管理法
1）OKR的实施过程和步骤
2）OKR的常见问题与注意事项
分享：OKR的前世今生
思考：OKR指标是不是绩效考核指标？
案例：OKRs在绩效考核中实际应用的场景案例