课程介绍：
人才配置与梯队建设
关键岗位解码，轻松搞定人岗问题
作为企业的领导者和人力资源管理者常遇到以下困惑： 如何建立强有力的人才梯队， 支撑组织的快速发展？如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？对于储备人才如何进行持续性培养、跟踪、考评以及激励？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？课程不但深入讲解企业关键人才梯队的选拔、培养、考核、评估、激励、过程管理的流程，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握人才梯队建设与管理的方法和相关管理工具。
课程收益：
1. 了解战略性人力资源管理的内涵
2. 掌握人才梯队管理的流程和方法
3. 掌握核心素质模型的建立方法
4. 掌握关键人才梯队成员的选拔方法
5. 掌握人才梯队的培养方式
6. 掌握人才梯队的考核及评估方法
7. 掌握人才梯队培养的职责分工与过程管控
8. 掌握人才梯队成员的激励方法
培训对象：
企业高管、人力资源从业者
培训形式：
案例分析、小组讨论、现场演练
客户评价：
陈老师的课很有特点，最重要的是有方法论的转移，实操性很强，真能帮助企业解决问题。
——哈飞实业发展有限公司董事长 金继宏
课程大纲：
一、基于战略的企业人才开发系统
案例讨论：无法扩张的某集团
1. 企业三大开发系统
案例讨论：砸瓶子还是造盖子
2. 关键人才梯队培养体系的核心内容
3. 关键人才梯队培养的流程
4. 关键人才梯队培养体系的责任分工
二、关键人才梯队培养体系的前提
1. 任职资格管理与人才盘点
案例分析：如何运用任职资格进行评价？
2. 关门盘点：人力资源主导盘点
现场演练：人员结构分析
现场演练：职位结构分析
3. 关门盘点的流程和注意事项
4. 开门盘点：业务部门圆桌会议盘点
5. 开门盘点的流程和注意事项
6. 开门盘点与关门盘点的优劣势对比
现场演练：基于发展战略的核心素质模型
现场演练：基于胜任能力的核心素质模型
7. 五级双通道理论
三、谁是培养对象？
1. 关键岗位
案例分析：关键岗位识别的 CS 模型
现场演练：CS 模型实操
2. 关键人才
案例分析：关键人才识别的 SKO 模型
现场演练：SKO 模型实操
案例分析：某公司的后备人才选拔方式
3. 培养对象确定基本流程
现场演练：设计培养对象的确定流程
四、如何培养人才梯队
小组讨论：要培养人才梯队什么？
案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案
案例分析：某企业“四青”人才梯队建设方式
案例分析：某企业蓄水池计划
1. 基于成长地图的人才梯队培养
现场演练：绘制储备人才的成长地图
现场演练：学习护照的设计
2. 梯队成员的导师培养制
小组讨论：谁适合成为导师？
3. 导师的职责与主要工作内容
现场演练：设计导师的辅导计划
五、如何考核和评估梯队成员
1. 梯队成员的阶段性工作任务与关键成果
案例分析：某企业的人才梯队考核办法
现场演练：某岗位储备人员的工作任务与关键成果考核
2. 如何对梯队成员的成长进行评估
3. 成长评估的四个维度
现场演练：设计四维度指标
4. 梯队成员的评估结果与措施
现场演练：设计某梯队成员的改进方案
六、人才梯队成员的激励
1. 人才梯队成员的激励要素
2. 从动机到绩效
3. 个人为什么要加入组织？
4. 个人通过加入组织要实现什么？
5. 动机与需求理论
6. 从绩效到结果
7. 管理者对工作绩效的三种反馈
8. 梯队成员的渐进式反馈
9. 从结果到满意
10. 满意的对立面是什么？
11. 双因素理论与人才梯队成员的满意度
12. 基于激励的管理沟通
七、课程回顾与答疑
1. 人才梯队管理体系建设的注意事项
2. 先战略后培养
3. 松进严出 VS 严进松出
4. 个人职业生涯规划与企业后备干部体系
5. 新生代员工的培养
6. 课程要点回顾
7. 学员答疑