口述/Daniel Pink 编译/同人宗
【按：最近我们在文献研究过程中发现，差不多15年前，美国事业分析师Dan Pink在其演讲“激励之谜”（The Puzzle of Motivation）中，提出了“机械工作 VS 创造性工作”的两分法，其基本观点与我们浩富同人提出的“二元管理法”相通。现将Dan Pink的演讲节录译编于此。读者阅读时要留意，正如我们的组织治理思想中强调系统要“可变”，要“留活口”以保持“可扩展性”，演讲者也明确地说他的这些思考是适用于“创造性工作”的，在实践中不要简单化地、一股脑儿地照搬——《易友》编者】
惊！没奖金的人群做得更快
普林斯顿大学的科学家Sam Giucksberg进行了一个实验，这实验让我们看见“动机的力量”。
实验参与者的任务是解决一个问题：将蜡烛粘在墙上，不要让蜡滴在桌子上。他将参与者分成两组。对其中一群人，他说：“我只是想取个平均值，看一般人需要花多久的时间，才能解决这样的问题。”但他给另一群人提供奖励，说：“如果你是前25%最快解决问题的人，就能拿到5块钱，如果你是今日所有人里解答最快的，你就有20美元。”（由于年代问题，换算一下钱其实不少。）
结果：有奖金的小组，平均所用时间比没奖金的小组慢了整整三分半钟。
这不科学！对吗？如果你想要人们做得更好，你便给他们奖赏，对吗？
但实验显示的结果是：在许多任务中，外部奖励不仅没起作用，更有可能产生反效果。
有趣的事情是，这个实验不是误差，它被一再重复。
这是在社会科学中一项最有力的发现，同时也往往被人们忽略。
机械工作 VS 创造性工作
至今为止，我们在企业的管理机制——如何激励人心，如何最大化运用人力资源，全是以外部激励因素作为基础（打手心、给块糖），对许多20世纪的工作来说是可行的，但面对21世纪的工作，这些机械化的、奖罚分明的作法，已经不管用了。有时，它更会带来反向效果。
当我们面对的工作是范围狭窄、能清楚见到目标、只需要向前直冲时，奖励便非常有效。但在真正需要思考的任务中，你不能只看眼前那一小块地方，你需要四处找寻答案。这时，奖励反而令我们眼光狭隘，限制了我们的想象力。
美联社从2014年10月开始使用机器人撰写新闻，但是机器人并没有抢了新闻工作者的“饭碗”。“相反”——就像媒体评论的那样——“他们解放了作者，使他们能够集中精力撰写更具有深度的文章”。
“更具有深度的文章”才是企业员工真正创造价值的工作内容，也是企业持续发展的“拳头产品”。
外在激励与内在动机
有一家叫Atlassian的澳大利亚的软件公司，每年中都有几次，他们会跟公司里的软件工程师说：“接下来的24个小时，去做你自己想做的事，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”
这些工程师便利用这些时间，写出一套有趣的编程，包装这些想法，在那天的最后，对整个公司介绍他的发明。他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。
这个想法很聪明。在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的革新。
谷歌把这个想法发扬光大——工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和做法。完全的自主权。诚如大家所知，在谷歌，常规年份中，有一半的新产品都来自这“五分之一时间”，如Gmail，Orkut，Google News，等等。
在维基百科诞生几年之前，微软就创建了一个在线百科，叫EnCarta，他们雇佣了专业人士编写，并有高薪经理监督。但维基百科是完全不同的模式。完全靠兴趣。没人拿一分钱。那个时候，你在世界上任何一个角落问一个头脑清醒的经济学家，这两种模式针锋相对地竞争，他都不会预测维基百科会赢。（但事实上，最后是微软的EnCarta消失了）。
好消息是研究激励的科学家们已经给了我们新的路径。在我心里，这种新的企业运转系统围绕着三个元素演化：
l 自主感（Autonomy）：生活方向自主的冲动；
l 掌控感（Mastery）：掌控某种有意义的东西的欲望；
l 使命感（Purpose）：做超越自我的事情的向往。
21世纪的激励也许能够改变世界
让我来总结一下：
第一，20世纪式的奖励，那些我们认为是企业的天然部分的激励工具，仍然有用，但仅在令人惊讶地狭窄的地带有用。
第二，那些也许在那时是奖励的东西，经常会毁坏创造力。
第三，高绩效的秘密不是奖惩，而是那些看不见的内在驱动力。
如果我们把激励的思维带入21世纪，抛弃那种懒惰的、危险的“胡萝卜加大棒”意识形态，我们能够增强企业，解决很多需要创造性的问题，并且，也许，我们可以改变世界。
（来源：TED.com）