文/黄仁勋 克里森
（本文根据Stripe公司CEO克里森与英伟达CEO黄仁勋在一场用户大会上的对话整理——编者注。）
一人直接领导60位直接下属
克里森：（一人直接领导60位与属）这在管理实践中通常并不被推崇。
黄仁勋：我完全理解这一点，但我坚信这是最适合我们的模式。首先，我认为公司内部的层级结构对于信息传递至关重要。我坚持认为，每个人对公司工作的贡献不应基于他们对信息的特权访问。因此，我避免一对一的会议，而是尽可能地将所有信息分享给团队中的每个人。这是公司所面临的挑战，是我试图解决的问题，也是我们试图努力的新方向。
我认为每个人都应当有权利接触到公司的所有重要信息。我热衷于看到我们团队像一个交响乐团一样，共同奏响同一首曲目，没有信息的特权阶层，而是我们齐心协力，共同面对和解决问题。当60位团队成员齐聚一堂，每隔一周召开一次会议时，我们总是围绕着我们面临的核心问题展开讨论。每个人都积极参与其中，了解问题的根源，共同探索解决方案，确保信息的透明和共享。
这种方式极大地激发了团队成员的潜力。我深信，当每个人都能平等地访问信息时，我们将汇聚成一股强大的力量，共同推动公司的发展。这是赋权的核心，也是第一点。
第二点，如果CEO的直接下属有60人，这实际上减少了公司内部的大约七层管理层级。
克里森：是每一层级都有60位下属，还是只有CEO这一层有60位下属？
黄仁勋：我明白你的疑问。但我认为，这种向下扩展的模式并不可持续，因为随着层级的增加，所需的监督也会增多。在英伟达，经理级别的员工确实需要承担大量的管理工作。
一对一的会议造成办公室秘密政治？
克里森：我很少需要为传统的管理智慧辩护，但站在对立的角度，一对一的会议通常是用来提供指导、讨论目标（包括个人目标和职业发展），以及给予针对性反馈的场所。你不这么做吗？或者你有其他方式来实现这些目标？
黄仁勋：你提出了一个很好的问题。我确实在给予反馈，但我是当着所有人的面进行的。我认为这样做非常重要，因为反馈本质上是一种学习机会。为什么只有一个人应该从这个经验中受益呢？你因为某种错误或不当行为导致了某种情况，但我们所有人都应该从中汲取教训。因此，在团队面前讨论这个问题，有助于每个人学习如何避免类似的错误。我认为，剥夺他人从错误中学习的机会是不明智的。从他人的错误中学习是最好的学习方式。这就是为什么我们进行案例研究，试图从他人的灾难和悲剧中汲取教训。
克里森：你是否已经成功地在英伟达的其他领导层推广了这种管理实践？或者你预见到其中的困难了吗？
黄仁勋：我给予团队成员充分的自由去解读和实践，但我确实不推荐一对一的会议。实际上，我极力避免一对一的沟通，因为没有什么比“哦，黄仁勋希望我们这样做”更让我抓狂的了。信息应该是公开的，每个人都应该知晓。如果有人私下传达了什么，那真的让我很烦恼。
伟大往往是在不经意间降临的
克里森：你之前提到，你并不喜欢解雇人，也很少这样做。能具体谈谈吗？
黄仁勋：我更倾向于帮助人成长和改进，而非简单地放弃。解雇某个人，在某种程度上，意味着在说“这不是你的错”或“我做了个错误的决定”。但我认为，很少有人天生就不能胜任某项工作。我曾打扫过厕所，如今却成了公司的CEO。我坚信，只要给予机会，每个人都能学习和成长。我周围有很多聪明的人，他们总是在做一些出色的工作，我从他们每个人身上都学到了很多。因此，我不喜欢放弃别人，因为我相信他们可以变得更好。这听起来可能有些玩笑的意味，但人们都知道，我更愿意“磨砺”他们，使他们变得伟大。
克里森：这确实是你之前提到过的观点，我印象很深刻。
黄仁勋：是的，我宁愿“磨砺”你，使你变得伟大，因为我信任你。我相信，真正相信其团队的领导者，会倾尽全力去“磨砺”他们，使他们变得伟大。有时，成功就在眼前，不要轻言放弃。伟大往往是在不经意间降临的，你可能昨天还一无所知，但突然有一天就豁然开朗了。你能想象在那一刻之前放弃的感受吗？所以我不会让你放弃。我会继续“磨砺”你。
（节选自《黄仁勋最新万字专访：我直接管理60个高管的方法》。来源：腾讯科技）