文/穆赫塔 编译/浩富同人
在规划组织变革时，经常被问到的第一个问题是，“谁是文化转型计划的主人？”
这可能是一个有争议的问题，常见的答案要么指向执行管理层，要么指向高级工厂管理层。中下层管理者在文化变革过程中的关键作用经常被忽视。
然而，中层管理人员和基层主管通常在任何制造组织中监督最多的员工。虽然高管和工厂领导层可能会计划和制定文化变革计划，但其实施取决于中下级管理层。如果中层或下层管理层抵制变革，那么改变文化几乎是不可能的。因此，在解决组织中的最低级别问题之前，让这些一线领导者参与转型工作至关重要。
让我们来探讨一下一线领导层抵制变革的一些原因，然后看看如何让这些领导层接受变革。
一线领导层抵制变革的原因
缺乏外部经验和视角
许多一线领导层通过多年的辛勤工作和在同一家公司积累的经验升任他们的职位。他们往往是工厂里技术知识最丰富的人，对组织意见有重大影响。然而，这种丰富的经验有时会让他们相信：他们做事的方式是最好的也是唯一的方式，从而滋生一种自满情绪。这种心态会扼杀增长和创新，产生对变革的抵制。
此外，这些领导者可能缺乏接触公司外部的实践和创新的机会，这进一步加剧了他们不愿接受新方法的心态。
领导力发展机会少
许多组织不提供定期的领导力发展计划来支持他们在这些职位上的成长。此外，随着商业和经济条件的发展，领导技能需要不断提升。如果没有持续的培训，这些领导者可能会形成一种固定的思维模式，这表现在他们对变革的抵制上。这种缺乏发展阻碍了他们适应和与组织共同成长的能力。
截止期限的压力
一线领导经常面临生产产出、生产力、制造问题、人力问题和质量控制方面的巨大压力。对他们来说，文化转型计划往往是他们本已满负荷的额外负担。与文化变革相关的改进活动通常被视为低优先级，因为当月生产目标优先。他们不愿意为了可能不会在长期产生实际利益的计划而危及短期生产产出。
文化变革计划失败
一线领导普遍存在的一个误解是，他们的工厂性质独特，高层领导不了解业务和潜在问题（“这个公司最大的悲剧是外行领导内行”——正如浩富同人专家最近在一个客户企业中听到的抱怨——《易友》编者注）。他们坚信，他们过去已经为改变文化做了足够的努力，已经无法再做任何事情来改善他们的工厂文化。
高层领导奖励混乱
标准化工作有利于企业，但会让员工感到单调乏味，而混乱会导致企业效率低下，但却会让员工感到压力和兴奋。在高层领导对精益和持续改进方法缺乏深刻理解的组织中，最终会奖励员工在混乱的环境中辛勤工作。
例如，在混乱的条件下，在月底的最后五天实现月度生产目标会给一线领导带来巨大的压力、兴奋和最终的满足感。这些主管通过赢得这些月末战斗给领导留下了深刻印象，这可能会成为文化变革的重大障碍。
放任文化
一些一线领导对基层员工采取放任的作风（讲“兄弟义气”——《易友》编者注），形成了一个强大的网络，抵制新的文化变革举措。变革往往最初会引起不适，这些主管会抵制几乎每一项职能上的变革提议，以保持团队成员的舒适和快乐。
参与从何开始？
让中低层管理人员参与更广泛的文化变革工作至关重要，而不仅仅是通过他们的季度 KPI 目标。他们应该承担越来越多的责任来领导持续改进项目，并得到精益和六西格玛专家的指导、辅导和鼓励——专家们可以分享工具和方法。
领导力发展培训也是必不可少的。
此外，高层领导应积极让一线领导参与实施文化变革计划的战术讨论，并要求每月汇报一线部门或责任领域的进展情况。基层领导是能够分享基层实际问题的人。高层领导对这些问题的认识和关注不仅有可能改善运营，而且有助于逐步在整个组织内建立信任。鉴于技术的不断发展，派遣主管参加会议和博览会也可以大大拓宽他们的视野。此外，工厂主管应通过当地非营利组织参加对邻近工厂的年度基准访问。这些访问使他们能够从外部视角看待自己的运营，帮助他们确定自己的优势和需要改进的地方。
建立责任制
高层领导应优先积极参与各级日常管理现场巡查，特别关注部门日常生产会议和生产情况会议，确保各部门每天实现生产目标。这种积极主动的方法有助于避免给员工造成过度的月末压力。
结构很重要
如果以坚定不移的奉献精神和精心的规划来实施组织内的文化变革，那么实施文化变革就会变得容易。它应该被构建为一个综合计划，由经验丰富的内部员工监督，以确保成功执行。让基层领导参与战术决策表明了高层领导对积极变革的承诺。在推动文化转型方面，对基层员工的非语言暗示通常比口头信号更有影响力。变革管理专家或持续改进专家可以极大地帮助指导变革过程。
（作者为医疗仪器公司Avalign Technologies的持续改善主任。原文发表于工业周刊。本刊编译时略有文字改动，并加了编者注）