文/曹中勋
管理指令质量如何，不只事关能否解决达到具体的管理目标，并会影响组织文化。
——题记
管理者的日常管理行为是什么性质？其性质是贯彻执行企业理念、制度的指令——无论其以口头形式、电子邮件或微信的方式呈现，也无论是以辅导、反馈或直接命令的方式呈现。
比如，当管理者批评员工“今天对客户态度不好”，是在贯彻执行企业“以客户为中心”的理念。企业应当还会有配套的制度来引导（激励）正向行为，约束反向行为。
再比如，当管理者批评员工“这份工作报告质量不过关”，是在贯彻执行企业“专业精神”的理念。同样，企业应当也还会有配套的制度。
（如果他们没有配套的制度，我们只有祝好运。这不是我们今天要说的话题）
所以，日常管理行为的性质，是对企业理念、制度的贯彻执行。我们在很多场合强调了这一点，并指出执行的质量对塑造员工的整体行为模式（企业文化）的功用——我们用“吏师”这个比喻来阐明过这一点。
在军队组织中，指挥官的水平的重要表征，就在其发布的命令的质量。好的命令有很多特征。但其中一个重要的特征，就是指令至少应当是明确的、可执行的，这样下属才会知道怎样去做。否则，服从性好的下属就会不知所措，服从性不好的下属就会心生怨恨。同样，在企业组织当中，一个高质量的管理指令，也应当是明确可执行的。
但不幸的是，有的管理者并没有从这个高度去认识自己的管理行为。他们的管理行为很随意，指令很模糊，甚至根本称不上是指令，而只是“情绪表达”。这是我们在现场观察到的。
比如，有一个管理者，对某位下属给外部伙伴的沟通文件不满意。他当然应当对此进行管理。他是怎样进行管理的呢？他是这样管理的：
“智慧在哪里？判断力在哪里？”
员工回答说：“我努力提升智慧。”（这时下属的内心一定是乱的）
管理者说：“没有判断力，有再多智慧有什么用呢？”
这个管理指令是什么呢？概括起来，其内容是：去提升智慧。
这就是一道无法执行的指令。“智慧”是一种无法衡量的东西。下属认为的“有智慧”与管理者认为的“有智慧”可能截然不同，甚至相反。如果下属跟管理者有“同类智慧”，就不会出这样的问题；如果没有“同类智慧”，怎么知道自己哪里出了智慧问题？
这样一道指令，除了指挥者发泄了情绪，除了使下属心烦意乱，解决不了任何管理问题。它既不能使下属把文件改得更好，也不能使下属成长。它只有一个效果：塑造了指责文化。因为管理者“以身作则”地告诉下属，遇到问题时，要显示自己的高能，要打击别人的自信，而不是帮助别人，更不要关注能否解决它。
在这个情境当中，高质量的指令是什么样的呢？
它可以明确地描述出问题。
或者，如果希望通过这个事例同时训练员工的学习能力，可以提供一个范本，要求员工比较后自己找出差距，并对员工的作业进行讲评。
或者，如果认为是综合能力的问题，要求员工去参加某个培训，或自己学习，然后就过去同类或近似任务的执行活动中的经验教训进行总结。
这样的指令，是明确的、可执行的，员工知道该做什么，因此解决了管理问题。这样的管理，是结果导向的管理。这样的管理者，才算扮演了吏师的角色。这样的管理行为，促进了组织的学习文化、成长文化，有利于组织生态的发展。
瞧。一个简单的“执法”活动，其质量如何，对企业治理效果的影响便有如此差别。一个个这样不同质量的执法活动，累积起来，便会塑造出完全不同的组织文化。
这就是为什么我们会说：制度执行的质量，与制度设计的质量，同等重要。
这就是为什么，伟大的领导者会说：当政治路线（理念、制度）确定之后，干部就是决定性因素。
（参考阅读：
（根据作者在客户组织治理战略闭门研讨会上的发言整理。）