文/汤姆-西科斯 编译/浩富同人
基于有限信息做出重要决策会让决策者和团队感到沮丧、焦虑和精力耗尽。但冗长的决策周期不仅令人烦恼：它们还可能对商业绩效产生重大不利影响。
大量研究表明，能够更快做出决策的企业表现优于同行。能够针对新技术和趋势做出快速决策的公司比竞争对手更具优势。
这是有道理的。在经济衰退、政治动荡、武装冲突和技术力量和能力代际更迭迫在眉睫的环境下，迟到的决定可能与错误的决定一样糟糕。
那么，组织如何能够在不影响质量的情况下快速做出决策？
1 明确决策权
将给定流程中的关键决策明确出来，并明确阐明谁在该决策中扮演什么角色。
如果您能够明确谁可以决定、推翻并成为任何特定决策的最终解决者，那么您的员工将能够更快地采取行动。这并不意味着只有一个人处于困境。有时，达成共识或聘请决策委员会是正确的选择。但不要将其设为默认值。
要有目的地——并且明确地——定义无法达成共识时的解决途径。
2 提高场景的清晰度
鉴于领导者必须做出的决策数量众多，标准化的决策流程可能弊大于利。
不同类型的决策需要不同的流程、人员、信息标准和期望。决策权、数据点和正式程度都应与决策的性质和背景相关：
l 常规还是非常规？
l 跨职能还是孤立？
l 逆转容易还是困难？
l 影响大还是小？
无论在该项决策中是哪些因素在起作用，都要让预期的流程清晰化。但是，同时也为要为最了解情况的人留下判断的空间。
3 培养对错误决策的正确反应
由于错误的决定而失去工作的风险，可能会让每个决定都变得意义重大，尤其是当员工想到家里的抵押贷款和亲人时。
对失去工作的负面后果的恐惧，会煽动不确定性的情绪火焰，并可能引发各种负面行为。就像医院在布告栏上公布医疗错误以便其他人可以学习并避免同样的错误一样，领导者也应该分享从“不良结果”中吸取的经验教训。
一定要积极强化个人或团体的方法，因为好的决策（即精心制定的决策）也会导致糟糕的结果。惩罚不良结果而不是做出错误决策的领导者会很快形成一种恐惧文化，导致行动陷入停滞。
4 培养冲突
人们有时会抱怨他们的组织过于回避冲突，不讨论真正的问题；或者抱怨领导者更喜欢在走廊里进行对话而不是在会议室“讨论”。
根据我的经验，这与其说是一个商业问题，不如说是一个人性问题——我们的大脑对群体接受，而且许多社会规范都阻止冲突。应培养决策者之间的良性冲突。明确个人和团体的责任，并就如何很好地表达不同意见设定期望和标准。积极应对冲突的团队不仅能更快地做出决策，还能获得更好的结果。
5 知道何时停止
“成交，还是不成交”（美国电视综艺节目，中译名为《一掷千金》——编者注），是探索-利用问题的一个典型例子：您应该继续寻找更大的奖品，还是接受当前所提供的交易？游戏中的每一步新举措都会减少不确定性，但也可能会导致更糟糕的结果。
高管们在不确定的情况下做出决策时，也面临着类似的困境：根据目前所知做出不可逆转的决定，还是继续寻找更多数据点？
想减少不确定性的人性偏见，意味着领导者常常选择后者。其缺点表现为时间成本上升——这是一个重大风险，因为迟到的决定可能比错误的决定更糟糕。要通过阐明满足决策要求的信息的类型和真实度，并要求领导者对超出这些标准的行为负责，来对抗这种倾向。
6 敏捷性优于速度
虽然决策速度显然很重要，但企业敏捷性应该是真正的目标。
敏捷性描述了组织以特定和有针对性的方式快速检测机会和威胁并作出响应的能力。它需要投资来提升组织架构、执行路径以及决策速度。
例如，一个能够以特定和有意的方式（例如在少数细分客户中）以低交易成本在市场上快速试验新产品的组织，在推出该产品时要做的决定，与被迫做出的“全有或全无”的决定相比，是截然不同的。
结语
如果采用得当，上述这些方法应该会对决策速度和有效性产生积极影响。然而，它们并不能替代人际信任、相互尊重和聪明的执行团队的培养，而这些才是有效和高效决策的基石。
通常，组织是可以改进其决策流程和文化的，但如果没有合适的人担任关键领导角色，那么这些方法并没有什么意义。
（原文来源：dialoguereview.com）