我们多多少少都听说过这样的段子：“70后，只要老板给奖金，就不辞职；80后，只要老板不骂我，就不辞职；90后，只要老板尊重我，就不辞职；00后，只要老板听话，我就不辞职。”
我们还多多少少都听说过这样的故事：年轻的90后、00后“三和大神”最喜欢薪资日结的工作，干一天玩三天，只要饿不死，就不愿意“失去自由”。
这种现象不只是存在于中国的三和。它同样也存在西方社会。据美国比较分析网站Bankrate的调查数据显示，（美国）77%的“Z世代”正在忙着换工作；44%的“Z世代”表示“宁可失业，也不愿做不喜欢的事”。
Z世代某些行为的“全球一致性”，也从一个侧面说明，正如我们在《起风了：Z世代为什么这样》中已经分析过的，这些特征是由社会环境的结构性变化塑造的。“Z世代员工”是一个真实存在的管理课题，并不只是互联网上流传的又一个“世代”标签。
迄今为止，已经有不少文章对Z世代的特征进行了报告。这些报告的角度各不相同，比如，有的从消费文化角度出发，有的从社会学角度出发，有的从组织行为学角度出发。报告的深度和广度也各不相同，比如，有的是互联网写手的个别案例报告，有的是记者的焦点访谈，有的则是专业机构的深度调研。无论其角度或深度如何，这些材料对我们从管理角度分析Z世代的特征，都提供了有用的借鉴。
我们认为，以下这些在Z世代鲜明地显现的特征，对企业组织、治理与管理风格已经提出了不同的要求：
知识结构更全面，更有创造性
Z世代成长于互联网时代，这也使得知识的获得更为容易。这给他们的父母对Z世代进行最好的“训练”提供了无限的可能性。在中国这样一个最重视教育的社会，Z世代的父母毫不犹豫地将可能性转变为了现实，虎爸、虎妈与鸡娃遍地可见。
因此，与前辈相比，Z世代科学知识更为丰富。同时，从电脑、软件到思维再到棋琴书画等方面的训练，也使他们的视野更为开阔，技能更为全面。
这些使得Z世代的创造性更强。但同时，这可能也使他们对“简单”的流程性事务的兴趣减弱。
性情急躁，并不掩饰对C位的热情
按理说，接受了更好的教育意味着人更为理性。但奇怪的是，事实并非如此。这可能与他们从小所受到的压力有关——他们虽然物质压力很小，但精神压力却比前辈们要大得多。在虎爸虎妈们的不懈付出下，Z世代“从小就在接受各种考试、检查、评判和评分；他们被告知，必须出类拔萃，必须竞争，并取得成功”（英国《卫报》语）。
在这种环境中长大的Z世代，加上他们的技能超强，做事更容易情绪化，行为很容易“无所不用其极”，不那么敬畏自然。因此他们外表虽然更为“娘气”（精致），但行为却有更多戾气。这表现为现在互联网辩论中有更多的谩骂、人身攻击等网络暴力行为。在西方，这直接表现为现在有更多的枪击事件。
同时，他们更为敢于争取自己想要的东西，他们更为自我，服从性很弱，而控制欲却强。他们不愿意被他人领导，但却喜欢领导他人。
去中心化
服从性弱、控制欲强的另外一种体现就是兴趣、偏好、价值观更为多元化。电通广告在《矛盾的一代》中报告了Z世代的特征。
但这一特征并不会仅仅表现在消费领域，它同样会在其他社会行为中体现出来。它在社会行为中的表现就是组织的去中心化。在网络上，多如牛毛的社区中，各种群体层出不穷，同时各种观点的争斗也更为激烈，正是这种反映。
这一特征在社会组织学角度的表现，就是Z世代对“集体归属感”的需求不强，对权威的服从性很弱。这就是为什么他们很少愿意跟雇主谈感情谈忠诚，对形式化的团建不感兴趣，并且不服管的原因。
这对需要大团队协作的生产活动的组织可能会带来较大的挑战。僵化的、缺少灵活性的组织方式，会越来越不受欢迎。
但另一方面，对僵化权威的挑战热情，可能对需要创造性业务创新、研发、设计是个好消息。
液态性
Z世代缺少耐心，注意力集中的持续时间较短，更为急躁。他们对长篇大论很难持续关注，对于需要很长时间才有获得感的事情难以长久坚持。很难说到底是因为这一点才形成了现在信息碎片化、娱乐快餐化的原因，还是因为碎片化、快餐化塑造了这种行为模式。
无论因果关系如何，这解释了有些新世代员工因为公司开长会而辞职的行为。这也解释了他们频繁换工作的原因——不仅是因为他们的集体归属感弱，也因为流水线作业模式使他们感到枯燥难耐，或者因为项目不能很快取得某种成果而失去了耐心。另外，这还解释了为什么新世代员工在工作时间“摸鱼”现象更严重——因为工作“没有意思”。
不吝啬对同人的支持
某个周末我们家围绕着餐桌边吃晚餐边聊天，我和妻子聊到了某种文化现象。我的话中并没有任何批评，只是表示了不屑。突然我们上高中的孩子插进话来，情绪激烈地进行了辩护。我和妻子十分愕然。后来我们才知道，原来当时我们的孩子正在迷恋属于这种文化的一个虚拟偶像，每天花很多时间在网上为“同人文”点赞。所以我对这种文化的消极态度触及了我们孩子的“底线”。
集体归属感需求不强，并不代表Z世代没有认同感需求。相反，Z世代是一个“共情”感非常强烈的群体——虽然很多时候也许并不持久。如果有某种东西俘获了他们的芳心，他们完全可以为了这个偶像——哪怕这个偶像是个虚拟的东西——而牺牲时间、金钱，有时甚至牺牲更多。
不善于面对面沟通
由于在虚拟世界中生存时间过长，Z世代不善于面对面的人际沟通，他们更乐于或更擅长通过沟通软件进行沟通。
不过，正如我们在报告中曾经提到过，在互联网开始普及的时候，更乐于通过软件进行人际沟通的现象，就已经开始在70后、80后身上出现了——因为这样做，他们就不需要面对即时的沟通压力。
所以，我们必须承认，不善于人际沟通的人，在任何世代都存在。只不过互联网以及沟通应用的普及使那些对即时的面对面沟通感到压力的人有了选择。另一方面，这种选择的易得性，以及社会生活节奏的加快，也使得Z世代进行面对面沟通的机会更少，因此，不善于面对面沟通的现象。在Z世代更为普遍，因此也更被广泛接受——毕竟大家都是如此。
更真实，反对形式化
Z世代迷恋于虚拟世界中的东西，似乎对真实世界中维系人际情感纽带的东西提不起兴趣，从这个角度说，一些媒体“㳀薄的互联网土著”的评论是妥帖的。但其实，这是因为他们对物质的追求更直接坦白，或者换句话说，他们更为世故，更为真实，忠诚、心灵这些虚无飘渺的东西很难令他们信服。
对于雇主而言，这意味着他们更在意实际的东西。他们也许不善于人际沟通，可能很少会面对面与雇主就薪酬问题“讨价还价”，但如果他们觉得雇主给出的报酬不能反映他们的“价值”，他们会直接以辞职的方式表示不同意，连讨论的机会都不会给雇主。
这并不意味着新世代的员工只在乎物质。相反，他们对工作的意义十分在乎。很多调研都发现，新生代员工将“被认同、被尊重、有归属感”排在了良好福利和丰厚奖金之前。他们只是对雇主“真心付出”的要求更高，别期望他们会从时尚的咖啡间、漂亮的生日蛋糕这些程式化的福利中找到归属感。智联招聘的一份调研发现，Z世代的人喜欢“有意义”的工作，但不要期待他们会为一些形式主义的荣誉、激励“卖命”。
仍会是一个美好世界
虽然对于一个世代进行简单化的典型特征勾勒，对于思考组织策略是有益的，但我们不能忘记，人是最为多样的生物，而企业的具体情况也各不相同。前述画像反映的是一个总体趋势（General Tendency），并不代表Z世代每个人都一模一样，也不代表某个特征在Z世代人身上的程度一模一样，更不代表这些特征在他们前辈当中的某些个体上不会有不同程度的体现，甚至也不代表他们前辈当中的某个个体在某些特征的表现水平一定不会超过Z世代的任何一个人。
Z世代的特征，并不是突然出现的“新人性”。这些特征，在其前辈的身上都有迹可寻，只是因为不同的社会文化环境、不同的成长经历以及不同的能力等等，使得不同有性特征的表现水平不同而已。记住这一点，对于我们思考新时代的企业治理也是特别重要的。
同时，无论不同环境中成长的人有多么多样，人依然是一种社会性的生物，追求富足舒适、趋利避害、需要安全感、寻求尊重和认同以及自我实现这些基本的人性动机不会改变。
因此，Z世代员工的来临并不是企业管理者的世界末日。只要认真观察和思考，积极从实践当中学习并及时分析和总结经验，就能找到对新世代员工的有效管理方法。
（摘自浩富同人管理学院《Z世代员工与企业管理变革》专题报告。报告特约主笔曹中勋是人力资源与企业治理律师、浩富同人管理学院特约组织战略咨询师，曾任跨国公司中国区执行董事、北亚区高管，曾被雇主树为亚太区管理创新样板。）