Z世代员工的治理：有力、敏捷、多元与法制化

我们通过《起风了：Z世代为什么这样》和《Z世代：企业治理的新挑战》两个报告分析了Z世代员工集体特征的产生背景及其集体特征对企业治理构成的可能挑战。

任何一个组织，提高效率都是其主要的治理目标之一。企业组织而言也是如此。如果企业组织没有足够效率，就会消亡在竞争当中，组织也就没有了意义。另外，正如我们在前两个报告当中指出的，相对于安全感，Z世代的员工更在乎成就感（根本原因当然是因为社会小康目标的实现，已经使安全感的基本满足成为了普遍现实）。所以没有足够效率的组织很可能根本无法吸引Z世代的员工留任——换句话说，是否能够形成组织，本身便是一个问题。

因此，企业管理者必须通过积极应对这些新挑战。

我们认为，以下这些组织模式将会成为趋势，企业管理者必须立即着手实践： 

更强而有力的领导

去中心化和液态性这两项特征，使Z世代的企业组织面临更高的挑战水平。一方面，去中心化具有使组织变得松散的天然能量。但松散的组织容易使得组织的目标趋异，而非趋同，这会使得组织在凝聚共识、集中力量方面的效率受到挑战——换句话说，难以快速形成达成目标所需要的聚焦队形。而另一方面，液态性使得组织难以保持完成目标所需要的坚定队形。

“兵无常形水无定势”，所讲的是为适应不同的任务环境需要不同的队形。但在既定的环境中要完成既定的目标，必须要有坚定的队形。如果不能克制“去中性化”和“液态性”的副作用，组织不按照预定的方案运转，Z世代员工单兵战斗力增强的作用根本发挥不出来，对于组织的执行效率是非常不利的。

在这种情况下，做好有两件事变得很重要：

一是对组织的心理态势进行持续建设——换句话说是持续地对组织进行“诚意正心”的价值观建设工作。将多元化的价值观统一在更高的共同价值观当中。这包括四个方面的工作：导之以德，齐之以礼，命之以政，威之以刑。下文我们还将对这一点展开；

二是更突出团队首领的权威，以保证执行过程的明快。

通过这两个方法，团队的首领能够发挥出强大的引力，使组织中各个液态性的成员不致于从组织中逃逸，就像恒星核带着行星沿既定轨道运转。

敏捷组织

尽管企业管理者需要对组织进行强而有力的领导，但是整齐划一的僵化组织模式却不再是可取的解决方案。

这是因为，一个方面，僵化组织模式所带来的压迫性氛围不利于吸引员工，另一方面，这也不利于员工创造性的发挥。而在未来，企业组织当中将主要是由德鲁克所称的知识工作者构成。而创造性，对于知识工作效率的提升，尤其重要。

好消息是，新的沟通技术、灵活办公应用，使得敏捷组织成为了可能。企业可以通过更多的灵活办公、远程办公等方式满足新世代员工对灵活性的要求，提升知识工作者的体验。

但所谓敏捷组织不仅仅是“灵活办公”“弹性工时”。企业还需要对组织流程进行创新，对当前通行的以“策源中心化”和“线性决策——反馈过程”为特征的组织流程进行改良，以适应Z世代员工的文化属性提出的挑战。

敏捷组织的另外一个特征，是员工“非劳动关系化”——企业中将有越来越多的员工是属于“灵活就业”。一方面这是企业将不得不接受的局面；另一方面企业也因此更加需要使用“敏捷”而非“固化”的模式对企业的业务活动进行组织。

从某种意义上说，张瑞敏先生提出的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”是一个重要方向。

“组织多元化”可能也会是一个重要特征。多元化首先是组织目标的多元化——财务目标将不再是唯一的核心经营目标，员工发展、数据安全等将成为同样重要的目标，因为它们同样会决定组织的前途。这些多元的目标需要安排不同的亚组织来实现——这些亚组织很可能是以项目的形式存在的。

从总体上看，多元化意味着去中心化。因为一个员工，可能从属于多个组织，因此可能不存在一个绝对意义上的“行政领导”。

但组织多元化与去中心化并非完全重合的概念。因为，就某一个亚组织而言，并不意味着要去中心化。相反，正如我们在前面提到的，企业必须提供强而有力的领导。为了提高效率，在亚组织当中，应当加强中心化，而不是去中心化。

因此，在敏捷组织当中，各个“亚策源中心”的重要性便变得比以往更为突出。此时企业总体上是“以吏为师”——团队首领的权威必须非常突出。也正因为如此，对团队首领的领导能力要求也更高。

民主治理

民主治理并非新的概念。中国的劳动法律体系当中早已提出了企业民主治理的目标原则。不过，迄今为止，中国企业，特别是非公有企业中，民主治理发展仍较为缓慢。

Z世代员工在社会活动的组织能力和参与愿望上要超过他们的前辈们。这一方面是平均教育水平提升使然，另一方面是得益于“素质教育”——他们在中小学时代参与过的校园社团活动人次，与其前辈相比，是天文数字。往前数两代的70后，很多人在上大学之前甚至不知道“社团”长什么样。

鉴于此，可以想见，随着Z世代员工的加入，对民主管理的要求会得到很大提升。企业必须做好这方面的准备。同时，民主管理如果建设得好，也有两个好处。第一，其可以更好切合Z世代员工的“去中心化”特征，对于吸引员工留任有利；第二，对下文将要提到的企业治理规则的合法化也是一个重要的保障。

诚意正心与共情驱动

前面我们提到，为了在去中心化的情形中加强对组织的领导，组织诚意正心的工作，对形成向心力非常重要。

历史上所有有生命力的功业，无不是从组织的诚意正心开始的，齐桓、晋文、楚庄都是如此。秦在内部从秦穆公开始诚意正心积蓄能量，积累了统一天下的战斗力；但灭六国速度太快，没能有时间和精力对被占领区进行诚意正心工作，所以六国百姓对秦没有向心力，相反，离心力很强，秦也因此迅速灭亡了。如果我们看一下当代许多企业的兴起与衰弱，都可以看到这个影子。

在企业领导者关注于诚意正心工作的同时，还要注意使用共情驱动方法。如我们在本专题报告的第二部分《Z世代：企业治理的新挑战》中分析过，由于Z世代员工一方面具有去中心化、液态性的特征，另一方面又不吝啬对同人的支持。因此，共情驱动是Z世代企业管理当中非常重要的工具。如果说KPI和OKR这些工具短时间内不会退出组织驱动工具箱，那么共情驱动在组织驱动过程中的地位将得到很大提升。

诚意正心与共情驱动是从两个不同的方向发力：

Ø 诚意正心是企业从下往下统一组织文化和价值观、形成企业向心力的过程。在这个过程当中，企业高管团队需要发挥强大的领导力——这个过程强调一个“信”字，高管的以身作则以及组织采取一定的强力措施予以贯彻特别关键；

Ø 而共情驱动是从下往上形成亚组织文化和价值观、形成亚组织向心力的过程。在这个过程当中，各个小的组织单元的领导者需要具备强大的凝聚力——这个过程强调一个“和”字，团队首领需要具备优秀的同情能力。

关于同情能力的功用，我们推荐读者去读一读西班牙IESE商学院组织人事管理系教授莱彻先生的《同情心如何使组织受益》——在那篇文章中，莱彻先生甚至提出了一个“同情领导力”的概念。

同时，我们想要指出，为了提升团队首领的同理沟通能力，对管理者进行一些心学素养的训练也是必要的。因为，如果没有一定的心学素养，很难真正将同情心用到恰到好处。领导者要么根本不能理解什么是同情心，要么走上了毫无原则的道路。浩富同人管理学院的组织心理建设读物《易友》季刊在摘发莱彻先生的《同情心如何使组织受益》这篇文章时配发的编者按中，也已经提及这一点。

行为标准共建

既然有了“诚意正心”和“共情驱动”，为什么还要有行为标准？因为“徒善无以为政”，即使组织当中每个人都有一颗红心，大家对“红”的定义仍然可能是千差万别的。而组织虽然不可能消灭行为模式的差异化，但另一方面只有保证行为模式的一定程度上的可预测性，才能保证组织的效率。若组织的行为总体上不可预测，也就不可能设定组织目标。组织也就是无政府主义的，是不可治理的。

因此，在去中心化心理动机旺盛和液态性行为特征明显的组织群体当中，建立明确的行为标准就尤其重要。同时，行为标准在员工群体心理上具备正当性优势也很重要。因为，人在总体上更容易主动执行其心理上认同的标准。

行为标准共建可以用来应对前述挑战。

“共建”本身是一个已经过多年实践的管理工具，通常多用于业务目标和计划的形成。这个工具用于行为标准的形成也同样有用。

行为标准共建是经过参与群体的广泛讨论形成行为标准的过程。因为共建的过程就是一个达成共识的过程，这无疑能够将共建而成的行为标准内化为员工群体的“心理准则”。

就组织行为标准形成这一工作而言，共建还具有另外一项重要功用。因为共建本身具有“民主”的特征，所以，如果结合前述民主管理机制来使用，通过共建的方式形成的行为标准，不仅具有“心理上的合法性”，同时也具备“劳动法意义上的合法性”，因而具有确定的可执行性。

我们在下文将会讲到的，在企业治理法制化程度日益趋强的情况下，如果不具备“劳动法意义上的合法性”，行为标准就不能成其为“标准”，而只是一种“建议”，不具备可执行性。若不具备可执行性，标准也就不成其为标准了，它在塑造组织行为的总体可预测性上就没什么作用。

数字化、易查询的评价规则词库

我们在前文提到了行为标准的必要性，同时我们也讨论了行为标准在“劳动法意义上的合法性”的必要性。所以，为了使行为标准成为塑造组织行为的可靠工具，我们需要建立明确的行为评价规则。一方面，只有对行为进行评价，才能形成对正向行为的正激励与对反向行为的负激励。另一方面，只有评价规则明确，才具有“劳动法意义上的合法性”。

建立行为评价规则，企业已经不陌生。毕竟中国劳动法已经实施了二十多年；劳动合同法也已实施了十五年之久。但是企业经常感到头疼的是如何针对员工的忠诚、诚实、勤勉等“文化”表现进行评价。其实，所谓“文化”，都是通过行为来体现和表达的。只需要对员工的行为进行系统分析，就能够制订相应的行为标准，从而对员工的忠诚、诚实、勤勉等“文化”表现进行评价。

除了企业治理法制化要求企业建立明确的评价规则之外，Z世代的组织特征也使建立明确的评价规则变得更为必要和迫切。我们提到过，Z世代人群有信息碎片化习惯，并且不太习惯于面对面沟通。所以，要建立明确的、以信息碎片形式存在、容易通过工具查询的评价规则，对组织贯彻行为标准有重要意义。数字化的评价规则词典可能是一种可能的形式。同时，这可能也是针对敏捷组织中“快速而碎片化的决策模式”与“去中心组织要求明确行为标准”这一对矛盾的解决方案。

提供多元文化便利措施

Z世代人群具有文化多元化的特征——更准确地说，与其前辈们相比，Z世代的文化多元化特征更为明显，并且更乐于表达出来。在这种情况下，对员工多元化表达要求的满足程度，将会是企业留用人才的一个竞争优势。而且，通过做到这一点，也能够使“共情驱动”工具的效用得到更好地发挥。

在这方面，我们可以从一些欧美企业借鉴到经验。笔者到访过一些欧美企业，会提供一些便利措施，对员工的亚文化需求提供支持。这些便利措施，是其企业福利清单中的一个品种。但这种福利，与豪华的茶水间、工间的美食以及在差旅期间的公务舱不同，它不是关乎物质舒适的，而是关乎心灵舒适的。这些企业的员工平均留任时间都令人印象深刻。

说句题外话，笔者接触到的这类企业，大部分都是家族企业——家族企业通常更关注于长期目标，而非短期利润率。不知道这是否是他们愿意提供文化多元化便利措施的深层原因。

结束语

我们这份《Z世代员工与企业管理变革》专题报告，在第一部分《起风了：Z世代员工为什么这样》探讨了“为什么”的问题，解释了Z世代员工文化特征的内生性；在第二部分《Z世代：企业治理的新挑战》归纳了Z世代员工的典型文化特征，以及对企业治理提出了什么样的挑战。在本部分中，我们提出了一些应对的方法，供我们的客户和有兴趣的读者参考。

企业治理实践是极为丰富的，因此我们提出的方法不可能穷尽现实的可能性。企业管理者必须根据他们具体的现实，设计具体的方案。我们在这个专题报告中的不同地方，以不同的方式，提及了这一点。在这里我们愿意再强调一遍

我们还想强调，我们提出的应对方法，不仅考虑了Z世代员工的文化特征，同时也结合了企业治理法制化的社会现实——在国家通过法律对企业活动进行监管的广度和深度不断加强的今天，任何企业治理的方案，如果未考虑法治现实，都只是空中楼阁，这是我们一直秉持的观点。

（摘自浩富同人管理学院《Z世代员工与企业管理变革》专题报告。报告特约主笔曹中勋是人力资源与企业治理律师、组织战略咨询师，曾任跨国公司中国区执行董事、北亚区高管，曾被雇主树为亚太区管理创新样板。）