研究报告||经营、组织与薪酬战略耦合：比亚迪案例

在实施企业薪酬制度设计的项目过程中，我们特别强调薪酬策略与企业的经营战略、组织战略之间的整合思考（我们在《竞争策略与薪酬策略必须耦合》一文中有较为系统的论述），这可以说是总控可变薪酬治理的基础逻辑。

我们的研究者分析了比亚迪近10年的薪酬治理变革，我们发现这一逻辑依然是成立的。

01 从“家文化”到“竞争文化”

2024年底，比亚迪的内部动员口号，是“比学赶帮胜”。这是在2023年底提出来的。而在2022年，比亚迪的内部动员口号是“比学赶帮超”。

由“超”变“胜”，有何实际意义？

一些比亚迪员工一开始对此也是不甚了了的。他们以为仅是文字变化而已，以为“胜”是指“敢于胜利”。但不久园区里的海报和办公软件的开屏页面都告诉他们，“胜”是指即“优胜劣汰”，也就是，不仅仅是超越别人，而是要“克”。因为比亚迪同时更新的绩效考核制度中增加了更为严格地对淘汰的执行。

大约至2018年初，比亚迪在内部讲究的是家文化，讲究平等，而不强调互相之间的“竞争”。一些员工年轻时加入比亚迪，在这里找到另一半，生了孩子后送去比亚迪学校上学，孩子毕业了继续加入比亚迪，成为“迪二代”。在薪酬上，虽有分级，但是相对而言比较平均。故此在2019年时，甚至有一家汽车公司的HR在比亚迪园区门口摆摊，开双倍工资挖那些对薪酬水平较为敏感的人。

2017年底，王传福将比亚迪企业文化最靠前的“平等”二字改为了“竞争”，开始了在内部杜绝大锅饭的组织变革进程，竞争从对外竞争的业务层面进入组织内部。王传福当时对内部说：“市场如战场，不进则退，要保持竞争态势，打造竞争文化，才能让比亚迪成为‘百年老店’。”

经过2018年的实践，到2019年比亚迪逐渐将竞争文化具化很多具体、并且逐渐升级的措施。比如开始实行“优秀、良好、达标、待改进、不胜任”的5级年度绩效等级考核，但考核成绩对待遇和去留影响不大。

到2022年-2023年，从管理者到基层员工，涨薪、升职等待遇都开始受到考核等级的更大影响，并且要求将考核成绩“拉开差距”。要求一个事业部内的员工之间的绩效差值不能太小，绩效不能太平均。

不仅如此，在管理层中，比亚迪会考核“绩效偏离值”。这实质上是对管理者在贯彻公司组织治理战略方面发挥的领导力进行考核。

同时，考核的技术也更加细腻。团队绩效开始被引入。到年底，王传福会给每个事业部打分，共分四级（从A到D），并且评级直接关系来年整个事业部员工的晋升名额与涨薪幅度。如果被打为“D”级，整个事业部第二年的晋升和涨薪都会被取消。这一措施无疑对事业部全体员工团队建设起着很强的导向作用（纳入团队指标，是总控可变薪酬治理体系中的重要方法论。参考我们的文章《团队指标的组织建设意义》——编者注）

2024 年，比亚迪则开始实际执行从管理层到员工的“优胜劣汰”，年度“不胜任”的员工可能会被解除劳动合同。

可见，以2018年为分水岭，比亚迪组织开始明确而有计划地推进竞争文化，措施一年一年地更为细化，烈度也在逐渐增强。

02 发生了什么？

组织治理一定是对经营变化的应对。而且这种变化一定不是一日间发生的。应对的战略思路也不是一天间形成的，而是经过了长时间的试验和摸索。

2018年之前，比亚迪发生了什么？

2010 年，比亚迪卖出52万辆车，达到一个高峰。但2011年，奔着年销 80 万目标的比亚迪全年只卖出44万辆车。2010年至2012年，比亚迪经历了所谓的“三年调整期”。

同时，造车新势力也在崛起。2014年蔚来汽车、小鹏汽车成立。2015年理想汽车成立。还有其它品牌在加入这个行列。

2017 年正是比亚迪汽车业务的低谷期，其汽车销量只有同为自主品牌的吉利的三分之一。

在比亚迪经营调整期间，比亚迪不仅是王传福提出内部供应商要走出去、参与市场竞争，拿外部单子。比亚迪后来了放弃自产全部汽车座椅，开始和供应商佛吉亚合资建厂，也关掉了自己的油漆厂。

2017年，比亚迪又从沿用多年的“事业部”制，变为“事业群-事业部”制，即把相关事业部整合为大事业群。根据公开资料报道，这一调整的背景，是王传福想在其它业务上更多地授权出去，集中精力做乘用车。

03 竞争策略：从创新主导到效率主导

了解了这些经营变化的背景，就很容易理解为什么2017年底，比亚迪开始明确提出组织内部转向竞争文化。

这一变化，其实是从2012年以后比亚迪一直在摸索的通过提升运营效率来加强市场竞争力的行动的延续。追求运营效率的行动，很自然地先从业务层面开始，包括“自产部件”策略的调整，以及组织架构的调整。当这些“资源性”因素挖掘到一定程度，很自然地需要向“人的生产力和生产效率”进一步挖掘运营效率提升机会。而这必然导致薪酬治理策略的调整。

雪球网上有一个帖子，对此的分析触及了本质：

比亚迪要追求运营效率了,传说中的降本增效新举措（实施的）可能性非常大：优化人员，科室（支持性人员）优化比例更大......取消一些福利......技术鱼池累积后，要打价格战，要降本。(大意如此）

行文至此，回顾一下我们在《竞争策略与薪酬策略必须耦合》一文中展示的《竞争策略与组织特性耦合》示意图，如下。

当企业具有通过技术壁垒（包括管理经验壁垒）累积起来的优势，可以支持差异化竞争策略，相应地，在组织上以鼓励创新为主，这种时候，柔性的组织文化（家文化是其特征）就是适当的、可持续的。但当技术壁垒优势消失或弱化到一定程度之后，企业必须向运营效率要市场竞争力。

这正是我们从比亚迪组织治理策略演化的案例中所看到的。

（文中事实材料来源于晚点、雪球、网易等互联网媒体。观点和分析属于浩富同人组织治理专家的主观判断，与比亚迪公司无关。