（按：一家食饮品行业企业最近因为遇到了组织发展挑战——其中一个表现是员工离职离极高——寻求我们的帮助。我们的专家就这个问题进行了初步调研。本文是调研过程中的一些思考）
01
刘邦当年退入汉中，为让项羽放心，烧绝栈道，示无东出之意。虽然项羽放心了，但员工大多来自淮汉，看到无回乡之望，大量逃跑，杀人立威也没用。没有栈道也要逃，抓到被杀也要逃。为什么呢？因为看不到希望。
韩信拜将之初，便告诉众人很快就要东出。于是队伍稳定了
组织有希望，是队伍稳定的关键因素。
02
有报道说，瑞幸咖啡员工离职率仅有5%。这是瑞幸人力资源管理系统成功的标志性证据。但我们了解，这是2019年的证据，而那时瑞幸咖啡正如红日初升。2020年底，瑞幸的人力资源总监被挖到元气森林，仅一年左右，就离职了。为什么？因为元气森林遇到了业绩滑铁卢。根据互联网上的报道，这一年中这位人事总拿出来说的业绩是抢到了很多人——元气森林员工总数上升了近一倍。但抢到人不是根本，根本还是要卖出东西去。于是形势比人强，刚胖起来的组织只能又瘦下去。说起来很巧，编者办公室旁边就有一间元气森林的办公室，大概2021年春天的样子来的，一大帮人，过了一个2022春节，忽然就空了，门口有些春节礼品包裹都没拿走——大概礼品寄到之前人突然被优化掉了。
我们估计瑞幸的离职率5%可能是需要进一步审视的。据资料，瑞幸的全职工与兼职工比为1：1.47。离职率是否统计了兼职工？不得而知。
03
我们客户的初步描述是销售的离职率太高。但我们认为，对于食饮业而言，用“销售”这个词来定义其那些做铺货的员工，是需要谨慎的。
比如，在瑞幸的例子中，店里的员工主要是用机器操作咖啡制作及打包。销售工作主要是机器完成的——订单来自网上。
即使一些不以门店为销售通道，而以往超市、售卖机、小卖部铺货为主的企业来说，那些做市场工作的员工可否称之为销售？也仍然需要谨慎。因为他们的工作，其实相当流程化。
有一位做棋牌室连锁的创业者在一次分享中谈到：他认识到，他们招聘业务员的竞争对手不是同行，而是电商平台，因为能吃得下这个苦的人是“外卖骑手”、“快递小哥”。
我们认为，前面提到的棋牌室连锁店的创业者的认知，是对的。
叫不叫销售不重要。重要的是工作的流程（简单）化程度、劳动的强度、劳动产生的价值，及他们能够从中分享到的薪酬，和从中学到东西（向上攀升）的空间。
如果让人学到的东西有限、上升的空间有限，而薪酬与劳动强度的比值又不够——远景既无希望，当下又划不来，离职率自然就会畸高。
04
就在两三个月前，爆出深圳一家食饮企业拒招超过25岁以上员工的消息。为什么？还是工作强度与薪酬比。刚上社会的年轻人能接受的强度值会高一些，能够接受的比值会低一些。
为什么要这么考量？原因还是利润率低，企业无法分享更多的利润以提高强度薪酬比。
如何提高利润率？正如我们在《竞争策略与薪酬策略必须耦合》一文中提到，对于不以产品差异化为竞争力来源的企业，需要以效率为竞争力来源。食饮行业很难长期保持差异化，被跟进的门槛很低。所以提高利润率的来源主要靠运营效率挖潜。
控制人力成本是一个方法。但薪酬不能无限降低，因为有“外卖骑手业”的竞争。一个可能的方法便是提高单人生产率。饮料类门店每人每天要做多少杯这样的指标，就是这样的考虑。但人不是机器，还是有限量的。另一方法是靠管理自动化来减少后台人员成本。瑞幸之所以相对给的薪酬较高，就是在这方面比较突出。
但人力成本仍不可能无限制地控制。所以，要提高利润率，以使薪酬能够上升，就要从其它方面想办法。迭推新款以获得短期的创新优势（创新溢价）是一个考虑方向；创新产品以获得中期的创新优势是一个方向；创新营销以获得营销的投入产出比（降本的一种）是一个考虑方向（为什么这么说？曾经的一位同事，近年在抖音上赚到了钱，因此对抖音较有经验。他分享说，有很多产品看起来很热闹其实是赔钱的，因为9成的收入都化在投流上了）；创新管理效率，包括管理自动化，可能也是一个要考虑的方向。还有，创新人才发展方式，给“销售们”一个“希望”，可能也是一个要考虑方向。而要获得这些创新优势，则又需要与创新导向匹配的组织战略——换句话说，此时又要考虑运营的“效果”，而不仅仅把劲用在“效率”上。
可持续的组织战略，是需要系统地进行思考的。有的时候，头痛的病，要从脚上找根儿。