以自繁自养为特色的生猪养殖上市公司牧原股份开始推行“内部承包制”，这个消息在本周一度占据了财经新闻流量的高光位。一些评论将这一激励机制变革定义为“变相裁员，想方设法扣奖金”，也有评论认为“固本图存不丢人”。价值判断交由社会。本报告仅对这一制度做一中性描述和分析，供读者参考。
00 牧原的挑战
股权激励成了负激励？
股权激励作为“时尚”的激励工具，也被牧原引入。2019年11月牧原的员工股权激励计划还视作是给予高管和核心技术员工的福利，因为彼时股票售价仅为当时市场价的50%，再加上生猪养殖行业处于上行周期，这份针对数千名员工的股权激励计划也被外界。但据央广网报道，自今年5月以来，就有人在公共平台指责其相关股权管理制度是终身制的“卖身契”，属于“霸王条约”。部分参与激励的对象甚至与公司对簿公堂。
收入增加了，公司却亏损了
2023年上半年，牧原股份的营收同比是增长的，但是公司的净利润却是大幅减亏损的。
然而由于公司层面考核的是年度生猪销售量增长率，因为销量是上升的，所以奖金支出增加与利润减少是并存的（即薪酬治理体系中“总控”和“可变”两项设计有缺失——作者注）。
01共创共享
在这种背景下，牧原推出了“内部承包制”。这是通俗的说法。牧原官方的定义是“共创共享”。
共创共享的实质是一次薪酬治理技术变革。
新激励机制的目的是，通过修正的激励机制，驱动员工（主要是养殖技工）积极运用更先进的猪舍技术，成为优秀的一线经营管理人员，降低养猪成本，从而提高利润。而优秀的一线经营管理人员可以按照一定的比例分享利润增益。员工养得越好，增益越多，奖金会越高。
归纳起来，即：将奖金与员工为客户创造的价值持钩，员工按“劳动效果”取酬，而不再是按劳动时间等数量指标取酬，从而驱动员工主动创新，提高劳动效果。
02制度设计的几个关键考虑
激发创新力
一线经营管理人员，他们本来只承担“工头”的角色，只带人按标准把活干完就行。因为他们的薪酬与经营结果并不挂钩，即不承担经营责任，所以“创新”的动力不足，甚至重新学习、试用和使用新技术的动力也不足。
变法以后，一线经营管理人员成为“内部承包”人，薪酬与经营结果挂钩，因此有创新的动机。
“总控可变”效果
牧原与养殖技工保留了劳动关系，仍然会支付底薪。所以变法后的牧原薪酬治理技术，与行业中一些公司的“公司+农户”的方式仍然是不同的。但是奖金部分现在则改为与经营增益挂钩。
变法之后，由于底薪是固定的，所以这部分人力资源总支出是总体可预测的；而奖金与经营增益挂钩，所以奖金总额与经营结果预算的关系也是可预测的，不会出现疫情期间很多公司经历过的那种场景——经营结果大幅下降而奖金支出居高不下。
从员工个人角度来看，每个人的奖金是随经营结果变动的，而不是“确定的激励”（关于“确定的激励”，请参考本号以前的文章），因此激励性得到增强。
创新风险的负担
创新一定是有风险的。比如，一个一线管理人员在实践中发现猪舍技术、配方、喂养方法等有优化的空间，想要试验一种新的方法，但是既然是试验，就有失败的可能，失败就可能造成损失，比如，畜只因为营养不良而生长缓慢，或者增益不足以抵消新技术增加的成本，这就可能会导致一线经营管理人员的薪酬大幅下降，甚至损失全部。
对于这种创新风险的担忧，就有可能会阻碍员工将创新的动机转化为创新实践。因此，薪酬治理技术设计需要考虑创新风险的负担。
牧原共创共享机制对这一问题的解决方案是将创新分为“小试”“中试”“推广”三个阶段，制定不同的奖励标准。其实质是公司以通过对技术试验阶段的奖励进行“创新投资”的方式，与有创造力和创新勇气的一线经营管理人员“共创”——共同投资于创新，分担创新风险成本。
03 挑战与优化
因为实践的复杂性，我们相信任何一种新治理技术的引入，都不是一蹴而就的。很多细节需要在实践中验证和优化。
当前共创共享机制实践重点是一线管理人员。未来可能需要研究对基础技术研发人员如何进行激励优化。
此外，“内部承包制”的推进节奏是需要仔细管理的部分。任何一次变法过程，都会有不适应的人。组织必然需要经历一段“换血”路程。企业需要将人力资源重组过程的冲击烈度控制在可承受的范围。