创新是一种风险活动。创新的风险，体现在两个方面，一方面是创新失败会使企业的投资打了水漂，给企业带来财政的负担；另一方面，创新失败会给创新团队带来职业前途的伤害——想想看，败军之将会担心些什么？
前者是股东在意的风险；后者是员工在意的风险。
在组织创新活动时，必须能够平衡这两种风险。
华为的数学天才
一位俄罗斯数学天才加盟华为，华为给予每年200万美金的年薪，及许多福利。但是加盟10年中业绩平平，并没有什么突破，华为的很多技术负责人都认为这个员工不值得这样的投资。但是任正非坚持继续给予宽松的环境。
这个故事流行了很久。
这样的人才策略，并非新创。2500年前中国就有千金买马骨的典故。
从员工的角度，这是最有吸引力的策略。因为创新的风险，被企业完全兜底了。
千金买马骨的典故之所以流行，是因为燕国的确因此吸引到了乐毅、邹衍、剧辛等名将能谋。华为的俄罗斯数学天才这个故事之所以流行，是因为故事的结局是美好的，天才后来有了突破，给华为带来了回报。但假如没有（这种可能性是存在的。想想周公恐惧流言日，王莽谦恭下士时。），假如乐毅是个赵括呢？或者华为俄罗斯数学天才的故事终止于第9年呢？
这样的策略，并不是每个企业都可以实行的。因为不是每个企业都有这样的财力可以坚持那么久，也不是每个企业的领导者都像任正非和燕昭王一样有绝对的权威。
海尔赛马
张瑞敏于三十余年前提出了赛马制。谁可在赛道上脱颖而出，谁将获得千里马的待遇。
这样的策略，在绩效主义没有确认的上世纪九十年代，需要很大的领导力才能推行。但在绩效主义已经确立的今天，是比较容易推行的。对企业而言，这属于“按效果付酬”，风险也是可控的。
但问题是，这样的策略，对于以“速度+标准”为特征的标准化业务而言，很容易执行，而在创新业务中执行起来就有挑战。
首先，因为创新工作，不知何时能够出效果，其次，很多时候效果的体现也不像赛马那样显明和直接。而何时取得贡献、对贡献的评价涉及到创新员工的薪酬何时实现、是否能够公平地实现。有创新才能而行动力受限（因为缺乏勇气、信心、家庭支持等）的人，因为担心创新失败或迟迟不能突破所带来的后果（比如，如果多年无法实现薪酬预期，创新员工的奶粉钱是个问题），在赛马制前就可能望而却步。
“2+2”创新激励
显然，以创新工作为竞争关键的今天，需要更新的激励机制。这个新激励机制中，应当包括两重维度：
l 既要评价创新的结果，但也要承认创新行动本身的价值，即对创新的勇气本身加以激励，以鼓励更多的人加入创新行列；
l 既要坚持赛马制，以赛道上的表现为评价依据，但又要进行相马，对赛马资格加以评估，减少滥竽充数者对薪酬预算的浪费比例。
因为这种机制，包括两重二元评价，故可以称之为“2+2”激励制度。这样的机制，既使勇于创新、善于创新者的个人事业风险得到有效控制，从而激励创新，焕发组织活力，又能在总体上控制住薪酬支出，避免股东的风险过大。企业的创新活力，因此有了组织保障，从而可以持续。