激励与创新力：科研机构的实践

【按：“创新”无疑是企业提高效率、可持续发展的关键动能之一。那么，如何保证企业的激励机制不会扼制员工的创新动能？这是许多企业领导者关心的问题。

鉴于科学研究机构的核心目标就是创新，所以科研机构的激励机制如何影响科学研究的成功率，就为我们观察这一问题提供了非常好的视角。

今天，我们就来讨论一套科学研究机构的案例。然后看看企业领导者能从中学到些什么。】

激励机制差点狙击了一个诺贝尔奖级发现

2007年诺贝尔生理和医学奖得主之一马里奥-卡佩奇的获奖发现是基因靶向领域的研究成果。但卡佩奇先生在1980年向美国国立卫生研究所（NIH）申请研究资助时，同行评审们都劝他放弃这个靶向项目。

同行们是一片好心。因为国立研究所对所资助项目成果的考核周期短，KPI严格，他们认为卡佩奇这个项目周期考核时通过的可能性微乎其微。

幸运的是，卡佩奇坚持了这个项目，并且他赌赢了。卡佩奇在回忆时说：“这是一次豪赌。如果我没有在指定的时间内找到支持证据（阶段性成果——编者注），国立所的资助就会突然中断。那样，我们今天就不会谈论基因靶向了。”

两种不同激励机制

在美国，还有一个著名的医学研究资助机构霍华德休斯医学研究所（HHIH）。霍休研究所采取的评价机制与国立研究所不同。

简单地说，

Ø 国立研究所对所资助的项目有严格的事前规定好的KPI，考核时间短，三年一评审，对项目的失败容忍度低。换句话说，如果在三年内没有达成事先预定的业绩考核指标，就会取消资助。

Ø 而霍休研究所没有事前预定的明确指标，其目标是模糊的“推进知识的边界”。考核周期也比较长，5年一评审，并且通常至少会续展一期资助。

另一个重要的不同是：国立研究所资助的对象是“项目”，项目不达标便结束资助。而霍休研究所资助的是“人”，而不是“项目”；如果研究的一种路径显示没有成果，研究团队可以快速地将资源部署到另一种路径（一个重新设计的研究项目），而不会仅因为具体项目失败就停止资助。

哪种机制更有效？

美国经济研究局（NBER）的一个三人团队（Pierre Azoulay，Joshua S. Graff Zivin, Gustavo Manso）对国立研究所和霍休研究所的案例进行了比较研究。他们在2009年发表了研究报告《激励与创新力：来自生命科学学术界的证据》（Incentives and Creativity: evidence from academic life sciences） 。报告显示：

霍休研究所资助的研究人员更具创新力。他们在职业生涯中发表的论文更多、质量更高。约三分之一的霍休研究所的成员被提名美国国家科学院院士，而国立研究所的数字是4.1%。而且，霍休研究所的科学家平均每人培训了1.13位未来的行业奖项获得者，而国立研究所的科学家则平均为0.23位获奖者。

即使考虑到研究中难以避免的误差，这仍然是一个很惊人的发现。

企业领导者能从中学到什么？

这套案例给我们在中国做企业的人有什么启示？是不是，我们可以得出结论说：为了鼓励员工的创造性，我们应该学习霍休研究所，5年一考核，而且也不要明确考核指标？

当然不能。不能这样生搬硬套。

首先是组织与人员的关系性质不同。研究员与霍休研究所的关系不是“劳动关系”。如果研究所在考核中给出“考核不合格”的结论，从而作出中断资助的决定，不需要受到法官的审查。但我们企业如果给出“考核不合格”的结论，并因此降薪、减奖或解除合同，员工可以提以仲裁、诉讼。其次，企业的考核是跟激励的发放相关的，所以过长的考核周期相当于没有激励。

因此，企业的考核指标不能不明确。考核周期总体上也不宜超过一年。否则可能造成大量滥竽充数者占用人事预算、却有不能迅速淘汰的局面。

这么说，这套案例对企业管理没有启发？

当然有。

第一点，是要重视“人”。激励机制设计时，不能只赛马（只看业绩表现），也要有相马（看人性表现）。在我的组织理论体系中，前者我称之为“刚性考核”，后者我称之为“柔性考核”。

第二点，考核周期要根据岗位职责不同进行宽带调整，不能一刀切。对于有些岗位，甚至可以考虑将考核周期突破一年。但是，在这样做时，千万不要忘记在考核体系中设置“活口”机关，以便一旦确认是“驽马”，可以及时止损（关于活口技术，请参考我们总控可变薪酬治理技术中的“八大立法技术”。限于篇幅，不展开介绍）。

   创造性工作与机械性工作有不同的特点，所以，在设计激励机制时，不能只有KPI，而必须有“人”这个维度（如下图），必须要先回答这些问题：对于你的企业，根据业务性质，什么样的叫作人才？要奖励什么样的人？淘汰什么样的人？惩罚什么样的人？

毕竟，所谓组织，就是一群“人”按照特定关系运动。这是考虑采用哪些组织治理技术的出发点。