怎样“以吏为师”，持续改善组织生态

用中国传统文化概念来表达这个生态中不同元素之间的关系，就是：理念是精，是神，制度那部分是神的形，行为是形塑造的体，文化是体散发的光华，是组织生态中熠熠生辉、可感知又难以准确描述的那部分。

很明显，虽然文化总体上会围绕着理念，并对行为有反作用，但文化是虚的，理念也是虚的，必须附着于制度才可发挥作用。所以，虽然我们强调德性，特别是领导者的德性（理念的决定性因素）对组织的巨大作用，但也强调制度的重要性。没有制度传承的支撑，企业文化是不可能持久的，已经形成的组织生态便会很快塌陷。我们认为“德礼政刑”整合一体，才是恰当的组织治理思想。

那么，图中的省略号到底代表什么？

省略号中有不能省略的东西

省略号是指什么？

省略号即制度的运转，也就是制度的执行活动，它在本质上是企业内部的执法活动。制度若不运转，未加以执行，就是死的，纸老虎而已，发挥不了组织行为模式的塑形作用。管子《七法》中说：“（制度）说这样做对，但是不能（加以执行使之）确立；（制度）说这样做不对，但是不能（加以执行将其清除）......像这样一个组织能够得到治理的，从来没有过。”

所以，执法活动的质量与制度的质量本身同样重要，是不可省略的。

谁是执法者？

通常，企业组织治理研究者会说：人事行政部门是执法者。组织架构稍微完整、制度稍微规范一点的企业，要加上内控（财务）部门。

这个说法对不对？对的，但只说了一半。在企业制度实际运行当中，有大量的执法活动，是通过各级经理人来实施的，特别是组织治理制度中的两个核心问题：考核与奖惩。

有人会问：考核和奖惩的决定，不都是由行政部门作出的吗？

不。科学的管理活动中，虽然是由行政部门代表公司制作决定书，但决定本身通常都是由员工的上级经理人作出或有关键性参与。

想像一下，在你的企业，给予某位员工优秀或不合格的考核结论，是怎样得出的？首先是由员工的上级管理者进行判断，甚至得出结论的很多事实依据也是由上级经理人收集和提供的，对不对？也许人事部门会参与这个过程或发起这个过程，但关键性的判断、依据一定会来自于经理人。否则，十分不利于经理人的管理权威。

从某种意义上说，企业组织是“以吏为师”的。企业理念、文化价值观、行为准则、操作标准，就是通过经理人的日常管理行为，传递和贯彻至员工的。

意味着什么？

这意味着管理者的日常管理行为，对于组织行为、组织文化的塑形有着极大的影响，并对组织的发展生态起性命攸关的作用。

以最近发生的京东抓考勤事件为例。

根据媒体披露的信息看，京东办公室职员考勤纪律松驰，应该不是一天两天了，“多年存在代打卡现象”，“已经到了不得不整顿的地步”。

为什么代打卡现象可以存在“多年”？一定是管理者执行考勤的意愿不强。这类现象，最容易发现的就是直接管理者，但是直接管理者认为没必要，或者不想得罪人，所以睁一眼闭一眼。为什么“已经到了不得不整顿的地步”？因为有人不执行制度而未受处罚，所以其他人执行的意愿便削弱，管理者执行制度的难度便加大；有的管理者不执行制度而未受训诫，其他管理者去得罪人的意愿，甚至其在本团队中执行制度的合法性，也便受到了削弱。

组织行为、组织文化、组织发展生态，便这样逐步变了形。

“吏师”影响组织生态的三个关键因素

既然“吏师”在组织生态的建设中扮演如此重要的角色，那么，如何提高吏师的“教学”质量，即其塑造组织行为、组织文化的执法活动的质量？

要回答这个问题，我们来看吏师们的教学活动受到哪些影响。

• 理念

首先是吏师的个体理念，包括其对公司理念的认知是否准确、认同度有多强以及领导力。这取决于吏师个体心目中对以下问题的答案：

？企业希望的文化是怎样的？（比如，总裁说业绩好的可以不准时打卡，所以制度是有解释空间的。）

？企业订这样的制度对企业是否有价值？我是否有必要严格执行？（比如，准时打卡对团队的业绩有多大作用？对士气有什么影响？）

？我是否有必要得罪人？后果是什么？（比如，其它团队没有严格执行，我严格执行会不会引起部属激烈的反抗？公司会是什么态度？引起部属激烈反抗后公司会不会把我抛弃以平众怒？）

• 制度

因为制度是公司制订的，吏师本人没有单独的一套制度。吏师在制度范畴的影响主要是通过其执法行为形成的，包括对制度的理解、对制度在具体语境下的解释、执行的尺度把握。（比如，这个部属日常表现不错，今天送孩子上学不能准时出勤，是允许代打卡，或是依然坚持制度，还是虽记迟到但申请不予处罚？）

• 行为

吏师本人的行为与组织期待的行为模式是否一致，对部属有示范作用（以身作则），对组织制度的道德合法性也有重大影响。

显然，这三个方面，与公司的整体生态元素一致性如何，决定了其“教学”质量，并决定了其团队的文化与组织文化是否一致。换句话说，“吏师”的日常管理行为决定了其团队对组织生态起正向强化还是负向削弱甚至扭曲效果。