为什么现在需要重新思考薪酬治理策略
文/曹中勋
薪酬治理是组织战略中最核心的部分。原始社会部落成员平均分配收获物，商鞅在秦国建立军功制，红军三湾改编确定官兵待遇平等制，小岗村分田到户，社会主义市场经济制度，等等，都是为了突破组织困局，以薪酬治理创新支持组织转型。
这里有两张图。第一张图解释了今天我们面临的组织发展困局。只有理解了这张图，才能理解第二张图，才能做好治理策略的选择，才能知道用哪些工具。
我们来看第一张图。当前企业面临的组织战略困局，并非一日发生，而是由十余年来逐渐演化、相互叠加增强的五个挑战构成的：
A. 第一个挑战，要从社会生产方式变化谈起。
经过数十年的和平发展，我们已经度过短缺时代，跨入了充足时代。带来的结果是什么呢？带来的结果，就是个性化生产日增。比如，过去衣服只要是能保暖就行，现在面料、款式、色彩都求新奇，所以现在服装企业的款式上新甚至要以日计算，这是活生生的例子。
个性化生产意味着什么？意味着需求变化会非常快。司马迁《货殖列传序》中说：“耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安逸乐而心夸矜势能之荣。”一种东西供应充足，时间久了，人们就腻了，需求就变了。
这还意味着过去的组织方式不适应了。
这对企业经营有什么影响？
影响就是，这必然使得经营环境变化的频率加快。而要在变频过程做到无缝衔接，是很难的，所以经营效果（利润）的波动性也不可避免地会加大。
B. 故而，在经营环境变频过程中，企业转型、变形以衔接变化的能力，决定了企业生存的能力。
就像池塘完全干涸之前能够迎来新的雨季，便可重新蓄水，水中鱼虾便可重新繁荣。否则就会垮台。
转型变革可能包括哪些因素？
包括业务（产品）创新和组织创新变形。首先是业务、产品更新能够快速跟上环境变化。而这又必然会带来组织运营创新的要求。新的业务、新的产品，大概率需要新的技术、新的供应链路，甚至是新的业绩评价考核方式。这必然会引起一部分员工的不适。所以，雇员的规模、雇员的成份、组织的流程大概率都需要调整。
这意味着什么？
这意味着组织成本可能大增，从而加重了企业经营效果（利润）的波动幅度。近几年很多企业就此倒下，便是如此。反过来说，如果你有能力控制成本变化的幅度，就会减少企业经营效果的波动幅度，从而生存下来。
C. 因为转型变革的要求，以创新改良为核心的知识工作的关键性持续上升。
这是不言而喻的。为了加速业务、产品、组织运营创新改良，你必须依赖于知识工作。
AI技术发展，企业中流程性工作被机器人取代的速度加快，使知识工作决胜性的程度更加上升。
D. 知识工作的效果很难在短期内进行评价，特别是难以直观评价。
这意味着，组织运营创新的难度加大。因为你不能快速地知道结果，因此也就不能快速地确定哪些创新会有效。另一方面，你还不知道如何激励他们快速地试验创新，因为在结果出来之前你不知道谁是更好的雇员。
这也意味着，激励的效率可能会降低。这又可能降低创新改良的效率，使你的经营效果雪上加霜。
E. 新一代知识工作者浸淫的社会文化潮流、法律环境不同，形成了常规性的企业立法技术挑战。
新的环境要求企业管理（评价考核，乃及薪酬）上加强规则性（立法性），减少主观性（经营性）。
（为了避免麻烦，在这里我不想展开解释这一点。如果有机会一对一的交谈。我会做细致的解释。）
更令人沮丧的是，D、E两点相结合，又加大了成本和效率的不确定性，阻碍了企业转型变革的能力，从而进一步增强了经营效果的波动性。
所以，这五个因素是相互关联、叠加、增强的。它们构成了一个完美的困局。如下图。
美国学者约翰逊和斯科尔斯于1999年出版的《战略管理》一书中提出了PEST战略分析模型，真的是一个很好的工具。其中的P（政治、法律）、E（经济）、S（社会）三个因素，我们今天都碰到了。
怎么办？
A、B、C三项，皆为结构性的外部因素，非企业本身人力可控，但它们又受到了D、E的增强作用。破局之道在于破解D、E对A、B、C的负面增强作用，从而消解A、B、C的破坏作用，进而形成组织发展的正向循环。如下图所示：
具体来说就是，通过创新考核评价（破解D）、立法技术（破解E），一方面加强组织成本的总控性，另一方面加强薪酬分配的可变动性，从而达到几重相互叠加增强的困局突破效果：
将经营效果波动性控制在一定幅度之内（消解A），增加企业在转型期间的生存能力，从而有能力在更长的时间周期中按照工作效果来评价和激励员工，从而有利于识别出值得激励和投资的员工（加强破解D）。这尤其对知识工作者意义重大；
可变性有利于将有限的人力资本向已识别出的值得激励和投资的员工倾斜（消解C）；
前述效果又有利于组织提高转型效率（消解B），反过来加强组织发展能力（加强消解A），从而使组织有更强的财政能力用于激励和投资员工。
这样，就形成了一个组织发展的正向循环，从而突破组织发展困局。
（根据曹中勋老师《总控可变薪酬治理技术》课程战略部分整理）