文/曹中勋
销售的激励问题，是企业较为关心的问题，也是总控可变薪酬治理技术中重点考察的环节之一。
关于销售的激励，很多讨论都聚焦于“要不要提成制”这个问题上。但这是个假问题。因为这个问题没有触及激励的核心。
要不要提成制不是核心问题，核心问题是如何激励销售创造出好业绩，并从业绩中得到适当的分享。
所以，考虑销售的激励制度设计，大的思考框架与非销售的激励没有什么不同，而具体细节会有所不同。在设计销售激励制度时，我们会至少要问这样几个问题。
01 什么样的销售队伍能够出成绩?
激励本身是不够的。如果你有个白痴，而你激励他们，现在你有了一个被激励的白痴。
——吉姆-罗恩（商人、成功学创始人）
任何队伍，考虑选人仍是第一位的。激励要冲着对的人去。
若用治国比喻治企，以大见小，销售是最接近武将的角色，因为其面临的短期压力大，同时队伍流动也大。但自古治兵，从来没有听说过只讨论“激励”这一样东西。
武王问姜子牙选将的方法。姜子牙回答：“勇、智、仁、信、忠。”
激励要冲着对的人去，所以评价也要对齐这些指标。
有一次，在我们的项目中我问客户的销售领导人：您认为销售如何考核、激励？
客户回答：销售考核很简单，考核业绩就行了。
我问：如果销售的业绩是靠欺骗客户而来，你还要给出优秀、合格分并激励他吗？
客户立即反应过来，明白了为什么我们总控可变薪酬治理中的“十字考核框架”也要适用于销售队伍。
其实，按照马斯克的说法，激励是第二性的问题。第一性的问题是你认为具有何种特征的销售是好销售，然后你激励这些特征，使销售能够学习、训练、展现这些特征。
02 销售竞赛、销冠奖这些技巧是否管用？
你不能将一个“不”转化为“是”而不经过中间的“也许”。
弗兰西斯-安德伍德（纸牌屋剧中男主，野心家和执行力的典型代表）
首先，这些活动，无论销冠奖支出的成本是现金，还是一次旅游，还是一个奖杯，它的支出仍然是“销售业绩中的分享”，本质跟提成没有什么区别。
这些东西是否管用呢？
要看在什么语境之下。总体上来说，销售成果的摘取，肯定不是因为竞赛达成的，而是日常销售工作的结果。这些活动跟临时增加“提成点”的作用异曲同工，就像兵临城下是许诺“破城之日可以大掠三天”的效果一样。但若士后训练不足、谋略不当、计划不周、战力不济，也就没有什么用。
所以，激励机制设计的核心，不在于这些“临时加戏”，而在于激励销售日常勤学苦练“勇、智、仁、信、忠”，日常下功夫耕耘开发客户。
常胜之师，大战获胜之日，有功者当然会有激励、封赏，便都有章法，而不靠临时加戏。
03 希望在什么样的周期中考核销售的哪些成长？
我不怕那些将10000种踢法都练过一次的人。但我怕那种将一种踢法练了10000次的人。
——李小龙
提成在薪酬中的占比如何？这是设计销售激励制度时要仔细考量的问题。在我们的激励理论当中，考核要根据企业的业务特征来思考考核（激励）的周期。
一个销售变成一个好销售需要时间。但企业需要销售的订单来支持企业的财务能力。一个平均业绩优秀的销售，是采用提成制是足够激励的；平均业绩优秀而又足够“忠信”的销售，薪水制也足够激励。但业绩未达到一定水平的销售，就要考虑其基本物质保障、安全感、认同感等等心理需求。如果简单的提成制，养不活人，销售没有成长的时间；若完全薪水制，又可能养成老爷兵。
所以，激励制度的设计，要考虑不同的情况，考虑企业的经营战略，考虑企业的组织战略，以及因人施策的可变性。简单的提成制太偷懒。简单的薪水制也是偷懒。
04 是不是容忍聪明的战损？
没犯一点错，却失败了，这是可能的。这不是弱点。这是生活。
——让-卢克·皮卡德（星际迷航剧中男主，智慧和毅力的典型代表）
古语说：“将军总是阵上亡。”再好的销售，也有可能出现丢掉大单的时候，甚至可能出现业绩空窗期。
我不太赞赏用“关公也会走麦城”的典故来比喻。关公的走麦城，是因为勇气过分而智、忠不足。
如何对待“失败的销售”，是激励制度设计时十分重要的部分。评价制度设计在其中要发挥关键的作用。滥赏滥罚对激励性是一种致命的毒药。必须能够分辨哪些是聪明的战损？哪些是愚蠢的战损？哪些是怠惰的战损？哪些是傲慢的战损？哪些是不忠的战损？激励制度中要部署足够的技术，以便企业能够分别作出处置。
（作者为企业治理律师、浩富同人组织治理咨询专家）