文/曹中勋
市场扩张受阻的时候，企业纷纷想到向内修炼，进行组织变革。这是我们在过去的一年中经常看到的情形。
这在方向上是对的。为什么说在方向上是对的？因为采取攻势和采取守势的时候，组织的战略任务不同。战略任务不同，组织就需要变形。
但在和客户接触的过程中，我们发现很多企业在组织工作中犯下了不少的幼稚病。
第一个幼稚病，是业务一受阻就降价，以为价格战能解决业务问题。
价格战不是不能打，但打价格战一定要在能够降低运作成本的基础之上进行。如果不能降低运作成本，就降价，一定只能降低利润空间。降低了利润空间，就必然影响在组织发展方面的投入（且不说对研发的投入），影响了在组织发展方面的投入，就必然伤害组织的元气，无助于竞争和生存能力。
安徽坚果业大佬三只小松鼠创始人章燎原说：“低价格不是战略。低成本才是战略。”他是对的。
第二个幼稚病，是一裁了事。
有的情景下，裁人可能是必要的。但组织优化不等于裁人，裁人更不等于优化。组织优化才是目标，裁人不是目标。很多时候，组织优化的结果是流程再造，通过流程再造提高组织效率，降低运作成本。
第三个幼稚病，是相信人多力量大。
有些客户在存量业务受阻的时候，想要创新业务。这在战略上当然也没问题。问题出在组织扩张的步伐与业务扩张的步伐不匹配，与现金流的动力状态不匹配。我们接触的一个案例，在一年中人员规模扩张了50%。一了解，原来是按照年初编写的业务计划上人的。结果人员规模“实现了计划”，业务额却仅实现20%。很显然没有动态监控人事支出与业务收入的机制。
兵不在多，在于精，任何时候都要讲究精兵简政，不要让人事成本造成现金流的压力。吴起论治兵，说：“使地轻马，马轻车，车轻人，人轻战。”讲的全是后勤补给。这个道理，在取攻势时是对的，在取守势时也是对的。
第四个幼稚病，是不做市场薪酬水平调查，以为给的钱多，招到的兵就更精。
我们都知道薪酬调查很难准确，但基准线是可以通过调查研究掌握的。
我们的经验是：给出远超于基准线的无责底薪，不仅得不到精兵，反而会招到很多混事的。为什么？因为，一方面他的（薪酬水平）身份，使其不愿意再降身段去做一些“杂事”，另一方面，绩效最终很难与薪酬匹配，结果就会忙于找借口。这两点都会使组织效率恶化。
这不仅是我们观察到的经验。这也是我们的亲身经历见证过的。
第五个幼稚病，是以为大厂来的更好用。
大厂来的不是一定不好用，但也不是一定好用。归根结底还是要看他的胜任力与组织的要求是否匹配。其中非常重要的一点是有无举一反三的思辨能力。
因为，你的企业的情况，与他过去的经验，可以确定是有很大不同的。如果他只会照搬过去的经验，那倒不如不要那些经验。
第六个幼稚病，是总想要一蹴而就。
组织变革是“旧房改造”，而且很多时候要做结构变动，急躁症患者容易造成“破而不立”，所以，如果见到一个一蹴而就的计划，反而要小心。
略述经验所及，希望对那些正在思考组织变革的读者有所弊益。