大约40年前，美国质量管理专家戴明在其著作《走出危机》中提出了“管理转型14条”。这14条蕴含着的管理变革的哲学，我们认为，在今天的环境下，仍然适用，但可能因为中文翻译的原因，过去有一些人对其中许多论点的理解是偏颇的。同时，在应用这些管理哲学时，也要结合中国的管理实际，不能过于机械。
比如：
第3条：停止对通过检查来达到质量目标的依赖。通过从一开始便把质量造进产品中的办法，从而减少对大规模检查的需要。
评：很多人在这里理解为戴明反对质量检查。但这是错误的理解。戴明反对依赖大规模检查。因为这是没有效率的。戴明的主张是通过系统化的组织工作使产品良率从一开始就得到提高，因此不需要依赖“大规模”的检查。
戴明的重点不是质疑检查程序的必要性，而是强调通过组织改革来减少对检查的依赖。
第4条：结束以价格标签为基础奖励（供应商）企业的做法，而将总成本降至最低作为目标。
评：不要因为供应商的低价而给予订单，而要考虑供应商的产品/服务能否总体上提升我们的效率、良率，亦即能够总体上降低成本。
第7条：领导力的目标应该是提高人和机器的效能，提高产品质量，增加产量，同时给员工带来工匠自豪感。换句话说，领导力的目的不在于发现和记录员工的过失，而是帮助他们找到并消除导致失败的原因，花更少的精力创造更高的效益。
评：第7条与第6条及后面的第8条其实讲的是一个事情的不同表现——强调领导力的作用目标。领导者的目标不是检查、发现员工的错误并实施处罚，而是要通过对员工的培训、领导，并让他们把问题说出来，来减少员工的错误。
第9条：打破部门之间的壁垒。从事研究、设计、销售和生产的人必须作为一个团队紧密合作，以预见生产产品或使用服务过程中可能出现的问题。
评：经营是团队工作，而不是个体独立工作相加。我们的组织治理体系中强调评价体系中应当有团队指标，也是基于同样的哲学。参考：《团队指标的组织建设意义》
第10条：消除要求零缺陷和生产力新高度的口号、劝诫和劳动力目标。这种劝诫只会造成敌对关系，因为低质量和低生产力的大部分问题究其根本都在于管理系统本身，已然超出了工人可以解决的能力范畴。
评：这里再一次强调的是领导力的作用方式。只是提出口号和期望是没用的。必须部署系统化的组织方法，包括培训与制度。
第11条：取消劳动者的数量配额和管理的数字目标，以领导力进行替代。
评：戴明博士反驳了一个假设，那就是生产中的问题是工人未按照他们被教导的方式工作所导致的结果；管理层负责提高整体生产能效，而不是员工个体工作效率；管理层的工作是将他们的业务理解为一个系统，使流程可见，并为他们的员工提供提高能力所需的工具和知识，而不是指定专制的生产力目标。
但在理解这一条时，需要明白：戴明提出这一论点时，美国的雇佣制度，与当前中国的雇佣制度是不同的。美国是自由雇佣制度，对于员工“不合格”的判断，是由雇主自由裁量的，但在中国当前的雇佣制度中，对于员工“不合格”的判断，雇主需要提出明确、客观的考核结果作为“证据”，而劳动配额无疑是重要的考核工具之一。所以理解这一条时，要结合我们的国情。
戴明博士在这里阐明的哲学无疑是正确的。我们的组织治理体系当中，也强调对员工的评价不能仅仅以“业绩配额”为标准，还应当考察他们的“成长性”。
第14条： 变革是每个人的事。让公司里的每个人都致力于实现变革。
评：这一条其实与第5条是一致的。要持续优化每个细节。要做到这一点就要让每个人参与变革。而要做到这一点，就应当排除恐惧，建设持续改善的组织生态。
其它各条，一并摘录如下：
第1条：将不断改进产品和服务作为坚定不移的目标，目标是使组织变得有竞争力，可持续经营，并为社会提供工作机会。
第2条：我们正处于一个新的经济时代，西方管理层必须意识到挑战，必须学会自己的责任，并承担变革的领导责任。
第5条：不断改进生产和服务系统，以提高质量和生产率，从而不断降低成本。
第6条：人是管理系统的一部分，他们需要支持和帮助……当谈到系统时，许多人会想到机器和数据处理，很少有人知道招聘、培训、监督和帮助工作者也是系统的一部分。
第8条：排除恐惧，这样每个人都可以更有效地为公司工作。恐惧会导致统计数据“污染”，如果带来坏消息的人会受到责备，那为了保住他的工作/信用，任何人都会选择给他的领导带来好消息，哪怕没那么真实。
第12条：消除那些剥夺时薪制度工人们工艺自豪感的障碍。主管的责任必须从纯粹的数字转换为质量
第13条：为每个人制定一个积极的教育和自我提高计划。