编译/浩富同人
按：本文是根据美国IndustryWeek人才顾问组2024年1月的月度建议整理的。顾问们在月度讨论中分享了自己的领导者培养经验。限于篇幅，本刊编译时有删节。
一位前任经理曾告诉我：“我们自然会抽出时间谈论项目。我们需要优先考虑谈人的时间。”
对我和我的领导团队来说，我们通过创造以人为本、透明和真实的文化来培养领导力。
组织拥有多年来开发的现有流程和工作方式，以最大限度地有效执行项目。指导小组、状态会议、路线图都是常见的日常活动。一对一的会议很容易被劫持，经理们可以接收项目更新、设定期望和讨论障碍。通过指导、辅导和提供成长机会，设定重复、一致的时间段来培养领导力，也需要成为一项日常活动，而不是一年两次。对于我和我的领导团队来说，除了定期的绩效评估讨论外，我们还实施了每月定期的人才会议、季度住宿面试、跳过级别以及与团队的问答会议。
重要的是，领导者要说到做到，并在做不到的情况下解释为什么我们不能这样做，以此获得员工的信任。透明、真诚和真实对年轻员工来说尤其重要，也是培养未来领导者的关键。
@Carlos Torres—爱力信美国5G智慧工厂工业4.0负责人
作为一名技术领导者，我很容易为没有经验的员工找到机会，通过我们生产基地的技术项目获得领导经验。这些项目非常适合高潜力、没有经验的员工领导，并作为“抻拉”项目或目标。当我们赋予员工交付成果的自主权时，他们总是大放异彩。
如果你是一个年轻的制造业领导者，就要寻找这些机会。问问自己：“技术在哪里可以改善我们的运营？”
抓住机会，展示如何帮助设想、制定战略、推动和改进网站的流程。这些实践项目是学习和获得领导经验的最佳方式。当你取得成功时，你的同事和管理者会看到这些结果，并开始在更多需要领导力的机会中依靠你。
@Audrey Van de Castle—斯坦利·布莱克和戴克数字化转型总监
我发现，培养无经验员工领导力的最佳方法是立即给那些表现出态度、职业道德和成长欲望的员工压担子。
目前，我们运营组织中，有三项主要举措是由年轻的团队成员领导。允许这些人承担这些复杂的项目，同时从远处提供支持，将加速他们的曝光和成长。
我从他们身上发现了培养领导力的主要原则：支持、积极和挑战。找一位参与并愿意就你的表现、沟通技巧和情景意识向你提供坦诚和支持性反馈的导师。同样重要的是找到积极的团队成员并与之建立联系。尽管大多数组织都由高比例的积极进取的个人组成，但所有团队都有些个人风格的个体，这些人有时更关心突出障碍，而不是确定克服和超越这些挑战的方法。识别出那些进步、团队导向和积极的人群。挑战自己，拓展自己的能力，提升自己，并在机会来临时站出来（勇挑重担）。
刚开始从事制造业时，我收到的最有影响力的建议之一是“如果你看到需要做的事情，就去做，因为没有其他人会为你做。”尽管这可能意味着要承担一些额外的工作和风险，但除非你在充满挑战的情况或项目中站稳脚跟，否则你无法成长为领导者。有了正确的指导，正确的同事协同，以及积极主动的态度，你的领导力成长将加速。
@Bill Scilingo—彭恩色彩公司运营副总裁
在与被确定为未来领导职位候选人的新团队成员和现有团队成员合作时，要：
l 把这个人看作一个个体。这并不像听起来那么简单。
l 确定团队成员是否对领导力感兴趣。一旦你了解了团队成员，这是相对容易评估的。确保他们愿意为自己投资。
l 解决成功的障碍。个人情况千差万别。在通往成功的道路上可能有许多障碍，其中大多数都可以通过耐心和指导来克服。
l 看看整个人。这需要时间。
l 了解团队成员，了解他们的个性和个人情况。
当你确信你有一个候选人时，培训就开始了。我们从指导团队成员开始。分配任务，随着时间的推移，复杂性会增加，而指令会减少。目标是帮助他们体验成功的滋味，同时建立自信和自尊。教练会继续提供指示和指导——但会少一些——进一步帮助团队成员学习分析情况、制定和执行计划。所有人都在教练的监护下。
记住，总会有失败。指导团队成员度过失败可以说是最有价值的经验教训之一。毕竟，据说当大海平静时，任何人都可以掌舵。
一旦团队成员多次经历成功和失败，领导者就会从教练转变为导师。从较小的项目开始，描述目标或目的，并要求团队成员分析情况，制定计划以产生预期结果。然后，他们被要求执行计划，而导师仍然可以监督进度并提出问题。这将激发积极的反应。
@Carl Livesay— 墨丘利塑料制造部总经理