文/曹中勋
最近，在给一家客户进行薪酬治理辅导的时候，与客户的部分管理人员进行了一次“艰难对话”。
背景是这样的：为客户起草的薪酬制度文件经投资人讨论后，发布给管理人员讨论。文件中当然会包括严格的考核——管理人员的薪酬包中，有一部分必须在考核达标后才能取得。其中一些技术类管理人员来自“大厂”，于是举出他们的经历，并表示管理制度不符合他们的“行业文化”。
他们认为的“行业文化”是这样的：公司非常“尊重”管理人员，薪酬中与业绩挂钩的部分很少（即通常意义上的年薪制），考核很少，更没有听说过什么“价值观考核”。
总体听下来，这就是那种在十余年前市场上风险资金极度膨胀时留下的“小资文化”。员工会“积极地干”，但结果好不好，工资奖金不会少。
我们当然不能同意这样的文化。
我反驳他们观点的基本论断是：
“世界上不存在什么行业文化。世界上只有两种文化——第一种是让你这个具体的企业成功的文化，第二种是让你这个具体的企业失败的文化。”
为什么这么说？
理由是：虽然在一个行业当中，但是每个企业的具体情况不同。比如，他们过去工作的大厂，有央企的资金支持。他们依靠庞大的资金量，建立起了资源性护城河。他们的核心竞争力是资源，而不是效率。他们“耗”得起，可以通过大浪淘沙的方式慢慢地淘选“自驱型”人才，一批人不行再换一批。但你们不行，你们没有那样的资金，建不起那样的资源护城河，你们必须讲效率，必须讲究“共创共享”，也就像海尔所说的“自挣自花”。
所以，我们认为，不要讲什么“行业文化”。即使是同一个企业，在不同的阶段，遇到不同的挑战，也会修正文化。比如，在前二十年，互联网泡沫时期，有无穷尽的资金涌向互联网企业，处在高额红利的周期，所以能够支撑起所谓“互联网组织文化”，现在，不都在纷纷进行组织变革吗？这就是所谓的“世一变，礼一变”。
所以，思考组织治理问题，不要去谈什么“从前”，要从自己此时此刻的实际出发，回答这么几个关键的战略问题：
Ø 我们依靠什么竞争？（参考我们的文章：竞争战略与薪酬策略必须耦合）
Ø 要不要建立一个有纪律的组织？（参考我们的文章：赏罚不由己，还谈啥管理）
Ø 要不要考核业绩？
Ø 要不要考核价值观，即：文化价值观是不是组织胜任力的一部分？
从员工个体角度讲，“小资文化”当然是一种“友好型”文化。但是，这种没有纪律的文化，很显然很快会养成一批“老爷兵”，对员工作为一个整体的集体，对组织，恐怕就不怎么友好。
“员工个体”与“员工集体”的利益并不总是一致。当我们讲善待员工，是从“个体”的角度考察，还是从“集体”的角度考察？
这些问题不思辨清楚，是不可能设计出有效的管理工具的。当管理工具无效时，管理人员是不可能带好队伍的。最终，员工的发展和企业的发展都会被置于险境。