编者按：狼性团队似乎已是共识。对狼性的批评虽也有所耳闻，但并不系统。西班牙IESE商学院组织人事管理系教授、负责人Sebastian Reiche，不久前撰写了一篇有关文章《同情心如何使企业受益》How Compassion Benefits Your Business，从企业如何鼓励组织中的“同情心”出发，展现出组织战略思考的独特视角。
现摘译如下，供企业管理者参考。
在宗教与哲学领域，同情是一个已成立久远的关键概念。今天它在心理治疗中也是经常用到的概念，在自我帮助的书中的使用也越来越普遍。但在商业环境当中似乎其仍是一个偏远的概念，并常常与更低的效率和组织无序联系在一起。如果我们把企业作为一种结果导向的组织，并且要依靠压力才能取得成功，这种认知就是可以理解的。
不过，高压环境真的导致财务成功吗？
积极组织心理 是一个讨论很多的话题，其旨在建立一个反对高压组织环境的方案。比如Emma Seppälä 和 Kim Cameron 提到, 推挤雇员以使其表现更好，也许能取得更好的财务结果，但这种策略的成本则可能抵消了许多成果。
高压锅企业遭受更高的健康相关的成本，更低的参与度，更高的旷工率，以及更少的雇员忠诚。合格的经理会意识到，这不仅损害员工，也会损害公司的财务表现。
科学支持同情心的积极性。Dutton and colleagues 指出，以同情心相待时，员工更能产生积极情绪，减少焦虑，增强雇员的组织贡献和感激。带着同情心行动的经理也会被认为更有说服力、更有效。
事物是相互联系的。最后，在集合利益层面，同情心铸就人之间的联系，创造更宽和稳固的信任纽带，提升乐观主义、信心和其它积极情绪。而这些心理利益反过来产生共同的贡献意识和低离职率。我们不难把这些与从员工角度和组织角度的总体好处相联系。
但做起来并不容易。实证研究显示，有一些“恶性循环”阻碍着组织中的同情心。主要的是对短期利益的关注、高压锅氛围、时间压力和同事之间互相贬损的办公室政治以及由此而来的对组织信任的侵蚀。
同情领导力。相反，组织同情心的良性循环来自于有同情心的领导以及那些在行动中展现组织的道德价值的人。同情心不能独立存在，它只能存在于共同价值与范式的组织语境中。花时间在组织文化、架构和政策中施行这些价值是必要的。举个具体的例子，想想员工对孕期和生病员工的支持措施，或促进员工高品质关系的计划。
关于企业中的同情心的讨论是必要的，随着时间一定会成长。
因为本文的目的是强调企业组织中同情心的价值，所以没有讨论事情的另一面。但是读者要留意仅靠同情心不能形成有效的组织战略，还要有良好的治理措施清理组织中利用这些政策的人。最讲性善的孟子仍然不鼓励“裸善”。他在《孟子-离娄上》中说：“徒善不足以为政。徒法不能以自行。”我们鼓励读者阅读本文后同时阅读《孟子-离娄上》，特别是其第一章，在管理智慧的培养上定会有所补益——编者按。
——本文摘自《浩富易友文摘》电子版