随着企业向下一个成熟阶段过渡，人才需求便改变了方向。如果不能适应这种改变，那么，套用海伦·凯勒的话来说，就是：如果你没能转弯，路的转弯只是终点。
在制造商的初创阶段，领导者通常会以自己的形象围绕自己：值得信赖、才华横溢、技术能力出众、职业道德高尚的人。
随着业务量的增加，解决方案通常是团队更加努力、更长时间地工作。虽然这种方法短暂奏效，但人才库很快就会感到疲惫，并失去热情。其结果是，由于劳动力限制和所有者无法扩大规模，制造商无法将已有的成功变现。如果不加以纠正，这会限制制造商的扩张能力，更糟糕的是，还会抑制可持续性。
最好的技术人员往往不是最好的领导者。挑战在于，所有者，尤其是那些创办企业的人，倾向于期望主管、经理和高级领导也成为最好的机械师、维修技术人员和诊断人员。没有什么比这更离谱的了。你必须积极培养你的领导者。
经过适当培训的领导者、管理者和主管可以防止许多问题，并减轻其他人带来的挑战。他们对流程、团队绩效和关键绩效指标的关注在出现关键问题之前提出警告。
那么，制造商如何确保他们的领导者做好充分准备呢？以下是一些操作提示：
经常参观车间
以友好的方式向每个人表示感谢。每次访问时，首先与基层领导会面。在你的团队眼中，这将突显你对领导力的信心。在拜访了领导之后，花几分钟时间与几个最强大的团队成员单独相处。确保他们知道你赞赏他们的努力。最后，花几分钟时间和一些较弱的团队成员在一起。与他们分享鼓励的话语。让他们知道你看到了他们。在任何情况下，都要认出人并说出他们的名字。
评估信任度
团队和领导层之间是否存在双向信任？如果没有，则必须纠正。人们不会与他们不信任的领导人公开交流。团队成员害怕遭到报复。领导者经常避免与他们不信任的团队成员沟通，因为他们觉得这是浪费时间。
促进健康的沟通
我们鼓励团队成员与各级领导直接沟通；然而，必须提供指导，以便团队了解解决问题的第一步是与指挥链中的第一个人进行沟通。这样做并不是为了忽视这一关切，而是为了加速解决问题。最接近问题的领导团队成员最有可能迅速采取适当的纠正措施。
越多交流越好。在组织的各个层面分享非机密的好消息和坏消息。表彰个人和团队的杰出表现。你会惊讶于在公司会议上说几句友善的话有多重要。
避免技术性任务
当高级领导用来执行技术任务时，谁来提供高级领导？抵制解决问题的诱惑，选择培训他人如何找到解决方案。否则，高级领导人将被反复要求“转动扳手或螺丝刀”，这是不可持续或不可扩展的。
了解组织中各个级别的团队成员
我们通常只看到我们团队成员的一瞥。我们不知道是什么外部因素影响了他们的表现。重要的是要知道工作之外的事情是否会干扰团队成员的成功能力。细节可能是私人的，所以不要问，只要听。通过询问工作之外是否有什么事情需要帮助，你可以学到很多东西。所以只是倾听。如果你能在保持专业和尊重距离的同时提供帮助，那就提供帮助。有时候，人们只是想知道有人足够关心他们，愿意倾听。
努力解决冲突
认识到每个人的观点都有点不同。在对抗中，感知比事实更重要。与相关各方坐在一个安静的环境中，进行一场没有情绪的讨论。复述事实和情况，然后询问各方对所发生的事情的感受以及他们的建议。你会发现，一旦情绪从讨论中消失，大多数人都是非常理性的。
在任何情况下，请直接主管或经理在没有你的情况下先以这种方式解决问题。如果失败了，你作为一名高级领导的参与将产生平静情况的效果。避免解决问题的诱惑；相反，请向你的领导团队征求他们的建议，并遵照执行。为防止人们向公司结构中的高层寻求同理心，团结至关重要。
领导者的责任是发现并发挥他人的长处。有时这比想像的更难。当你在关系的早期阶段投入更多的时间时，就会出现很多有用的信息。具体来说，您可以了解影响团队成员的压力和影响。无论何时何地，提供公平帮助的成本都超过了失去和替换一名潜在强大团队成员的相关成本。
（原题：When Your Business Is Growing but Your Leadership Culture Is Stagnant（当业务增长但领导力文化停滞的时候）。来源：Industryweek.com。作者为美国巴尔的莫墨丘里塑料公司的总经理、马里兰世界级公会董事、地区出口理事）